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十年前,销售经理做的就是“烟搭桥,酒开路.拿了汇票就走路”.但如今的市场变了.以前的那一套在城市市场已经不吃香了.
市场――销售轮回
这是一条另类的成长路线.
1．到基层去.
邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作.由于工作出色,他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理.就在顺风顺水之际,他却向老板请缨去广东分公司市场部工作.
不是他自甘“堕落”.两年多时间里,他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历.要做好营销,必须到一线去历练.
2．在分公司潜心修炼.
在年销售额近10亿元的广东分公司,他从基层做起,花了大约两个月的时间,了解什么叫承兑、返点、当期提成,怎么直接和客户谈生意等他认识到,区域经理要在有限的资源下完成销售任务,老板要的就是工作结果,不会听你抱怨资源多么有限,很多事情要你自己去解决.
在分公司,邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态.
3．力挽狂澜的大区经理.
后来,一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监.前任留下一个烂摊子,邹伟强整肃队伍,淘汰阿斗式经销商,通过培训打造渠道网络竞争力等一年后,广东分公司销量位居前列,成长率第一.
4．重回总部.
2005年底,他回到家电业,任职于全球最大彩电企业的市场营销中心,负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广,包括制定分公司产品线,策划海外分公司的产品推广与品牌传播等.
两条成长路线
之所以说“另类”,是因为传统的销售经理走的是业务成长路线.他们从最基层的销售业务工作做起,随着业务水平的提高,逐步胜任更高级的销售业务职位(见图1).
十年前,业务成长路线大行其道,销售经理做的就是“烟搭桥,酒开路,拿了汇票就走路”,见了客户先喝酒,“一杯10万,两杯20万”,凭你的哥们义气促成销售.在当时的市场环境下,这种基于个人经验的销售,催生了一大批区域经理.
但市场变了,以前那一套在城市市场已经不吃香了.消费市场越来越成熟,区域经理不仅要懂得做业务,还要会制定区域市场策略,懂得品牌传播,你要会管理像连锁渠道这样的大客户,要具备与KA进行商业谈判的能力,而不仅仅是回款了事等
甚至你还要懂得产品规划――根据客户情况配货,而不是打100万元给你,他想要哪个产品你就给哪个.如今,货到了客户那里能不能卖,卖得好不好,可全都是你的事了.
于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位,之后在区域市场积累一线销售经验,再往更高级的营销类职业发展(见图2).邹伟强就属于此类.
市场对销售经理提出新要求
当然,中国市场非常多元化,行业差异也很大,业务成长路线在一些行业和市场,仍然有其合理性和可行性.
但我们也可以看到,早期那种业务成长型的销售经理,到后来都遇到了成长瓶颈.例如邹伟强1999年所在的创维公司,有30多个分公司经理都走这条职业路线,后来基本没有做到更高管理级别的,大部分都离开了公司.
而创维的竞争对手TCL不同.TCL当时招了一批人,先培训,有营销知识架构,再到区域市场去做,后来他们都成长起来了.表面上看也是业务发展路线,但在它的职业培训体系下,就成了专业发展路线.这既有助于个人成长,也有助于企业储备人才.
TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量.但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后,TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核,即关键绩效指标考核体系,主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标.TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造,即从过去片面追求规模,向追求赢利的方向转变.
为保证KPI考核能顺利推进,TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度,中期述职模板结构由八个部分构成：
1．暗点／亮点；
2．市场数据及竞争对手比较；
3．KPI完成情况；
4．收入增长与核心竞争力提升的措施；
5．客户满意度；
6．组织学习与成长；
7．预算和KPI承诺；
8．意见反馈.
中期述职制度实施后,在集团内部引起不小的震动,取得明显效果.
过去,办事处主管做得如何,只能由分公司经理向总部汇报,但KPI考核可以透过分公司向下管一级,直至办事处.通过办事处各种指标和数据,总部就能比较客观地了解经营情况,发现基层优秀的区域经理人才.
有什么样的考核标准,就有什么样的区域经理.在KPI的考核体系下,造就的是一群非常职业化的区域经理,他们必须具备以下职业能力：具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观.几乎每个区域经理都会和总部博弈,但优秀的区域经理能考虑整体利益.有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题,他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害.
这样的区域经理往往能成长起来.同样做一件事,但境界有高低,这就决定了各人不同的职业发展前途.
命运在你手中
说了这么多,归根到底一句话：现代销售经理的成长过程,本质上就是职业化和专业化的过程. 这个过程不是一蹴而就的.在欧美发达国家,职业经理人阶层状态比较成熟,而在国内由于大环境不够成熟,如财务总监这一职位,在国外至少需要10年到15年才能获得晋升,而在国内,由于人才短缺等原因,一般5年到8年就可以了.但这未必是好事,根基不牢,到后来难免成为进一步提升的障碍.
区域经理成长时间表一般如下,因人而异：
区域经理实现职业成功的途径也不是单一的,可以有多种方向的选择,在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性.
当多种因素撞到一起时,区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性,见下图：
总之,切记一句话,不必与别人比,适合自己的就是好的,“少年得志”与“大器晚成”一样,都是成功.
作者欢迎关注区域经理发展的读者来信交流,信箱：wow2005@vip.省略.省略