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至2006年,国际钟表巨头基本全数登陆中国,但在中国的营销手法和渠道控制能力不尽相同.总体而言,集团比独立品牌更重视代理渠道,更注重跟随钟表连锁商的快速布点而扩张.不过,零售渠道加剧了集团品牌商的业绩波动,成为其“牛市更牛,熊市更熊”的助推器；另一方面,鉴于渠道商的日益强势,集团公司开始争夺中国分销渠道控制权,如斯沃琪和LVMH对新宇亨得利的持股.
处于金字塔顶端的钟表品牌,总体上没有控制渠道商.如独立品牌百达翡丽和历峰旗下的朗格,均是对授权网点深耕细作.各大品牌在品牌运作上也表现出差异化.
从地域上讲,国际钟表巨头进入中国市场,必在东北市场打响第一炮,而后扩及北京和上海市场,我们的样本品牌也表现出过于倚赖这三大市场的特征,百达翡丽依存度100%,朗格83%,爱彼和宝玑64%,江诗丹顿62%.欧米茄、卡地亚、伯爵挣脱地域重围,实现全国化布局,对这三大市场的依存度在50%以下.
在全球钟表奢侈品品牌的图谱上,不同地位的品牌采取了迥然不同的策略.独立品牌百达翡丽通过长期捆绑与代理商的利益,形成利益共同体在中国仅有的2家零售店；历峰旗下的朗格是集团仅有的一家不依赖网点扩张的品牌,在渠道商的品牌名录上,唯独看不见朗格的身影,而朗格恰恰又是集团内最常出现在拍卖行名册上的品牌；劳力士也采取集团化运作,零售网点远远超过百达翡丽、朗格等,取得价与量的双丰收,年产量80万只,是瑞士钟表业的销售龙头,也是各大拍卖行的常客.迄今,唯独劳力士创造了这样的奇迹.此外,在服饰极简之风盛行之后,腕表等配饰的装饰功能凸显,且奢侈品消费的年轻化和女性化趋向渐起,各大时尚品牌均拓展产品线,推出腕表系列,如Fendi、Celine等（图1）.
进一步研究各钟表品牌在金融危机前后的策略变化,可以更好地把握其下阶段在中国市场的布局.
集团更重视零售渠道扩张
钟表部门呈现“牛市更牛,熊市更熊”特征,渠道成经营业绩放大器
研究发现,在奢侈品上行和下滑周期,主要奢侈品集团的财务数据呈现出两大特征,一是收入增长而营业利润反而下降,或者营业利润下滑程度高于收入下滑程度,因消化存货而损失部分利润.第一大奢侈品集团LVMH 2009年中期收入78.11亿欧元,同比增0.15%,而营业利润13.63亿欧元,同比反降11.55%（表1）.以钟表和珠宝为主营的历峰,截至2009年9月的中期报告显示,收入23.79亿欧元,营业利润3.9亿欧元,同比降幅39%,高于收入15%的降幅.钟表巨头斯沃琪2009年中期收入23.52亿瑞士法郎,营业利润3.45亿瑞士法郎,同比跌幅分别为16.71%和41.82%.
另一个特征是,钟表和珠宝部门的营业收入下滑程度远大于服饰等部门（表2、表3）,成为奢侈拐点下下滑程度最严重的部门.截至2009年9月,LVMH的钟表珠宝部门收入同比降17.03%,历峰的钟表部门降17%,斯沃琪降16.71%,远差于LVMH服饰皮具和零售的表现,这两个部门在2009年中期实现正增长,分别为7.95%和6.88%.
2008年和2009年的同比数据颇让人深思.新财富2009年2月的年度报告《奢侈拐点》中,我们通过对比存货和销售收入增长,确立2008年9月为奢侈品行业拐点.我们同样选取尚未受到危机深度影响的2008年中期的同比数据和2009年中期的同比数据,来观察钟表珠宝类奢侈品上行周期和下行周期的表现.结果显示,2008年中期,LVMH的钟表珠宝部门收入同比增6.92%,仅次于香水化妆品部门的7.75%,而到2009年中期,钟表珠宝成为表现最差的部门；营业利润的数据更为明显,2008年中期同比增29.82%,是表现最好的部门,而在2009年中期同比降72.97%,是表现最差的部门.钟表珠宝呈现出“牛市中更牛,熊市中更熊”的特征.
缘何如此?除了奢侈品行业整体下滑之外,钟表业受渠道的影响最深.在上行周期,渠道商加紧进货；而在下行周期,渠道商推迟或削减进货.由此,渠道成收入和利润放大器.
集团公司争夺分销渠道控制权
随着消费升级,以中国最大的钟表零售商新宇亨得利（03389.HK）、亨吉利等为代表的国内钟表零售商近几年迅速崛起,新宇亨得利营业额迅速从2006年的24.5亿元增至2008年的55.16亿元,年复合增长率达31%（图2）.集团化的钟表集团、奢侈品集团的钟表部门基本全线进入零售渠道（表4）；除了传统的腕表之外,LVMH等集团旗下各大品牌的时尚腕表也纷纷进入零售渠道,而零售渠道的逐渐强势也在一定程度上对斯沃琪、LVMH等形成挑战.
为防止强势渠道对利润的分流,斯沃琪和LVMH先后与新宇亨得利结成利益共同体,成为其分别持股8.11%和7.48%的战略股东,仅次于集团主席张瑜平45.61%的持股比例,位列第二大和第三大股东.2009年7月3日,新宇亨得利向张瑜平控股77.7%的佳增公司发行2.36亿新股,发行完成后,张瑜平对上市公司的持股比例进一步提升至50.34%；为了保持控制权,斯沃琪也进一步增持,持股比例增至8.9%；而LVMH的持股比例被稀释至6.84%.
实际上,目前零售渠道商的议价能力有限,对上游供货商的控制力并不乐观.亨吉利隶属飞亚达集团,其名表连锁业务2009年中期收入4.49亿元,同比升12.42%,利润2337万元,降28.6%.收入增而利润反降的背后,一方面是由于新开店面带来收入增加,但同店收入并无同步增长,一般而言,3年以上的成熟店收入比年轻店高出2-3倍；另一方面,由于零售渠道商为拉动存货消化速度,进行折扣销售.可见,零售渠道商尚处于为抢占渠道牺牲利润的阶段,亨吉利2009年上半年拓展7家零售店面,将其零售店面总数提升至83家.相应地,亨吉利2009年中期毛利率同比也有所下滑,从24.45%下降至22.88%.但随着年轻店向成熟店的转化,同店收入将获得内生性生长,但其渠道控制力能否获得同等增长,尚需观察.
独立品牌如何应对?
与奢侈品集团对渠道的争夺形成鲜明对照的是,独立品牌较少对渠道进行深度和广度布局.以百达翡丽最为典型,在中国也不过2家零售终端（表5）.
百达翡丽的秘诀：控制产量
在钟表行业,百达翡丽的地位无可争议.2008年,在佳士得的钟表拍卖记录上,百达翡丽垄断前十位,其两款腕表以396万美元和307万美元双双打破了2007年236万美元的记录.
于1839年建厂的百达翡丽,成立至今总产量60万只左右,年产量不足2万只,每款不超过1万只.训练一名百达翡丽制表师需10年时间.百达翡丽的保密车间,每年仅出产一只手工制造的腕表,价格在人民币3000万元左右,而制作这样一只腕表耗时8-10年.
捆绑与代理商的利益共同体
位居权贵的百达翡丽,可谓深居简出,在中国所有的代理零售渠道都见不到其身影,买家仅能从其设在上海和北京的两家授权零售店购买到百达翡丽的腕表.据业内人士介绍,像百达翡丽这样“奇货可居”的品牌不会选择进入代理零售渠道,而是仅对少量的零售网点进行深耕细作.如此低调,依然位居《新财富》“中国资本圈最受推崇的奢侈品牌榜”第二名.
控制一级市场,二级市场节节高升
佳士得最近三年的拍卖数据显示,钟表类拍卖价格前十位基本被百达翡丽包揽,在奢侈品开始掉头向下的2008年度,更是如此,拍卖价格上更以395万美元的价格打破2007年236万美元的记录（表6、7）,行业趋势向下丝毫不改百达翡丽的璀璨.这一成绩令卡地亚、朗格、劳力士、宝玑都难以望其项背.
依赖北京、上海、东三省三大市场
统计数据表明,在各大奢侈钟表品牌对中国市场的跑马圈地中,均依赖北京、上海和东三省三大市场,但凡国际钟表巨头进入中国市场,必从东北市场打响第一炮,而后扩及北京和上海市场.在我们选取的16个样本中,只有欧米茄、伯爵和卡地亚对这三个市场的依存度低于50%,分别为40%、43%和45%,远低于百达翡丽的100%、朗格的83%、爱彼和宝玑的64%、江诗丹顿的62%,初步完成全国化布局.欧米茄率先成功运用体育营销,打破地域局限,一举完成76个城市的分销渠道布局.
卡地亚:善讲品牌故事
卡地亚家族在19世纪中叶本是闻名遐迩的法国珠宝金银首饰制造商.路易卡地亚是当时颇受皇室权贵赏识的金饰工艺家.公司成立后的第47年,即1888年,卡地亚尝试在镶嵌的黄金手镯上装上机械女装表.1904年,其专为老朋友山度士（SANTOS）制造的金表一炮打响.从此卡地亚手表一直是上流社会的宠物,历久不衰.
渗透经营打开地域限制
顶级钟表,各怀神功,有的问鼎精准技术,研发出三问、陀飞轮、万年历等复杂功能腕表；有的诉诸历史传承,将代代相传作为情感诉求,以二级市场价格为保证.但唯独卡地亚塑造了这样一种意识：上流社会成员都要拥有卡地亚,在其产品与上流社会之间设立一种精妙的联系.
作为历峰旗下的头牌,卡地亚深谙历峰的渗透经营之道.在上世纪80-90年代消费盛极一时之际,历峰通过充分挖掘和奢侈品之间的关系,进行二者之间的渗透经营,让旗下主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草,获得极大成功.同样地,卡地亚在珠宝与腕表之间的渗透经营也异常出色,凭借珠宝成为皇室供应商,向卡地亚注入“等同于上流社会”的品牌基因,再将品牌基因扩及至腕表等其他产品.
卡地亚的腕表甚至都不是100%自有机芯,但这并不妨碍其成为上流社会的宠儿,其文化营销手法充分展示其历久弥新的传统,不断地新瓶装旧酒,透过创意迭出的设计紧跟时代步伐.几乎在每一次社会风潮中都抓住机遇,踩对步调,巧妙融合当时盛极一时的社会风尚.
文化营销
有着163年历史的卡地亚,从1847年至1939年,尤其是在1904-1939年的35年内,卡地亚先后征服英国、西班牙、葡萄牙、俄罗斯、法国、暹罗、塞尔维亚、比利时、埃及、阿尔巴尼亚国王（表8）,成为欧洲皇室的精品供应商,确立了其品牌的皇室血统.哪里有皇权,哪里就有卡地亚的身影.这为卡地亚日后的发展立下了汗马功劳,并使其成为上流社会的代名词.
二战中,君主制度纷纷被打破,制度兴起,卡地亚的营销也相应发生转变,从皇室御用供应商脱胎,迎合国动.如1940年,戴高乐将军于伦敦发起“自由法国（Free France）”运动,而卡地亚即是其背后的资助商,甚至部分演说的撰稿地点就在其总部办公室.1942年,卡地亚更进一步创作“囚鸟”系列产品象征占领时期,并于1944年创作“释放囚鸟”系列产品,庆祝法国大解放.
上世纪70年代前后,根据美国税法的税收优惠,投至电影摄制的资金可提前折旧,作为报税时的预扣金额.由此,大量产业资金涌进电影业.卡地亚抓住机遇,大力开展电影营销.其首次亮相,是在1950年,好莱坞传奇女演员葛萝莉亚史璜生（Gloria Swanson）在电影《落大道》中配戴的卡地亚与白水晶搭配的手链.1953年,玛丽莲梦露在电影版的《绅士爱美人》（Gentlemen Prefer Blondes）中高唱“卡地亚”.1968年,墨西哥女演员 María Félix 委任卡地亚创造蛇造型的项链.1969年,卡地亚取得一颗重达 69.42 卡拉的梨形,并卖给了李察波顿（Richard Burton）,而其随后将赠予伊莉莎白泰勒（Elizabeth Taylor）,这颗知名的卡地亚因此更名为“Taylor-Burton”.1973年,卡地亚将其重要装饰艺术风格珠宝出借给电影《大亨小传》的拍摄.
把握历史脉络,并及时针对当时的主流风尚进行营销,卡地亚无疑深谙个中奥妙.卡地亚通过频繁举办历史回顾展,唤起消费者对其过去辉煌的记忆（表9）.1975年开始,在全球巡回举办17场大型展出,而一场名为“1900年至1939年卡地亚的艺术”的展览先后在伦敦大英博物馆、纽约大都会博物馆和芝加哥菲尔德自然历史博物馆展出,不断重现卡地亚的皇室血统.
针对不断兴起的女性消费,卡地亚也有所行动.2005年卡地亚成为女性论坛的会员,给予女性支持.2006年,卡地亚在女性论坛中特别颁奖表扬女性企业家.
同时,为迎合新的社会风潮和消费需求,卡地亚不断丰富产品线.经过上百年的品牌教育,其产品线早已从珠宝扩及至腕表、眼镜等配饰,其文化和历史内涵也自然在不同的产品领域得以延伸.这一策略完全不同于百达翡丽、劳力士、芝柏等专注于腕表的品牌,也令其在美国、日本和中国市场大获全胜.截至2009年3月的财年数据显示,卡地亚连同梵克雅宝,给历峰集团带来27.6亿欧元的营业收入.在中国市场,正是凭借渗透经营策略,卡地亚已顺利进入34个城市的69个零售终端,对东北、北京和上海市场的依赖度降低至45%,仅超过欧米茄的40&
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#37;和伯爵的43%,中国资本圈对其品牌的认知度和推崇度位列第一.
欧米茄:体育营销突围
相关资料显示,欧米茄在中国市场的份额超过20%,遥遥领先于其他钟表品牌.仅欧米茄一个品牌,就为集团带来20%的收入,约50亿元,而利润几乎占集团总利润的半壁江山.
欧米茄的策略是,凭借在技术上取得的一系列突破（详见本刊2008年2期《斯沃琪帝国阶梯》）,与精益求精的体育精神一拍即合,大力推行体育营销.1932年的洛杉矶奥运会上,欧米茄手表首次成为奥林匹克指定计时器,并在此后22次奥运会上担任计时器.除此之外,欧米茄也选择其他赛事作为赞助项目,令其和运动计时器划上等号,扩大在运动领域的优势.非但如此,欧米茄还高调邀请奥运明星作为品牌代言人,包括三任泳王亚历山大夫、伊恩索普、迈克菲尔普斯,网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克舒马赫等.这一策略与其他品牌如百达翡丽、芝柏等形成鲜明对比,后者几无代言和大规模的赞助推广活动.
在中国市场,体育消费日益兴起,对体育精神的垂青也不局限于腕表传统的三角地带：东北、北京和上海,成功的体育营销很快就带领欧米茄完成76个城市202家零售网点的布局.