岗位价值评估在公立医院行政岗位中的应用

本文关于岗位及系数及工资方面的免费优秀学术论文范文，关于岗位相关论文范文集,与岗位价值评估在公立医院行政岗位中的应用相关本科论文范文，对不知道怎么写岗位论文范文课题研究的大学硕士、本科毕业论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。

摘 要 ：岗位价值评估方法是薪酬管理中一种科学且较为成熟的方法,但是它在公立医院并未得到广泛应用.我们利用该项方法对某公立县医院行政岗位中进行实施,取得了较为满意的效果.

关 键 词 ：岗位价值 公立医院 行政岗位

一、对象及背景

某公立县医院,是一家以医疗为主,兼有预防、保健、康复、教学、科研等功能的二级甲等综合医院,1998年即开展了以人事改革为基础的综合改革,实现了后勤社会化、职称和职务能上能下、岗位一年一聘、末位淘汰等改革,对推广科学管理方法有较强的基础.本次行政岗位收入分配改革以前,以职务为主,对每个职务等级规定一个系数区间,根据任职年限进行逐步上调,几年以后,同一职级的不同类别人员,工资没有太大的差距,不管岗位是否重要,或者技术含量（职称）如何,职务等级成为收入难以跨越鸿沟.2013年初,医院决定在行政人员薪酬管理中引入岗位价值评估方法,使这部分人员的分配更为科学合理.

二、准备工作

1.成立组织机构

经医院经管领导小组授权,成立了行政岗位薪酬改革领导小组,由行政副院长任组长,人力资源部部长和财务科长任副组长,负责具体事务工作,各职能部门负责人为成员,负责协调工作.

2.集中制订方案

由人力资源部提出医院岗位价值评估方案的初稿,在全体行政人员中培训并征求意见,根据反馈意见进行指标增减、权重修改后,再次征求意见.如此反复,三轮以后,各方面的意见得到了较为充分的反应,大家对各个指标的权重也达成了较为一致的意见.

三、方案具体指标及权重

1.指标分类和分级

总分设计为1000分,分为四大类指标,每个大的方面又细分为若干个具体指标,对每个具体指标划分为3-5档次,对每个档次进行定量或定性描述,必要时通过举例说明,赋予一定的分值.

2.医院经营指标

包括对业务收入影响和成本控制影响、对医院服务质量影响、对医院成长性影响3个具体指标.该部分指标200分,占比20%.

3.决策、风险类指标

包括创造性、决策失误造成的影响范围、本人承担的各类风险和责任3个具体指标.该部分指标190分,占比19%,

4.工作职责指标

包括承担该项工作需要的学历、资格（职称）、知识与技能（分通用、专用两部分）、工作经验、组织协调监督职责5个具体指标.该部分指标480分,占比48%.

5.工作强度和危险性指标

包括体力强度,精神强度,加班强度,工作危险性4个具体指标.该部分指标130分,占比13%.

四、实施步骤

1.自评

每人一张自评表,由本人对所在岗位每个具体指标进行打分,并以典型事例作为支撑,以便科室评估和领导小组评估时参考.

2.科室评估

由直接上级或科室负责人,在自评的基础上进行评估.

3.领导小组评估

以本人自评和科室评估为基础,将评分指标作为列标题,岗位作为行标题,用EXCEL制作成一张对比表,逐项逐岗评分,每评完一个具体指标,通过该指标得分排序以检查其合理性.最后将每个岗位得分加总,并按总得分由高到低进行排序.

4.工资系数的调整

以每个岗位的得分高低为主要依据,得出每个岗位系数区间,在此范围内,根据工作人员各种因素确定个人工资系数.

（1）加强新老制度的衔接.仍按照全院临床医技岗位当月平均绩效工资为1,乘以每个岗位的系数得出本人当月绩效工资额（基数）.

（2）适当突破原分配方案.对于部分得分较高但行政职务并不高的岗位,采取突破原方案的方式,使其工资系数（或系数预期目标）达到应有的值.

（3）岗位的处理.对于兼有两个及以上职务的,以主要岗位核定工资系数,通过加定额补助的方式解决.

（4）尊重历史,平稳过渡.对于部分岗位得分较低,但原工资系数较高的人员,采取暂不降低系数的方式处理,预期通过岗位调动、人员流出等方式消化.

（5）留有余地.对于原工资系数较低的人员,本次评价结果岗位得分较的,系数涨幅适度,通过以后逐步调整到位,以利于持续的激励.

5.报批

调整后的系数连同变动理由和情况说明报医院经管领导小组审批.

6.谈话,沟通

确定新的工资系数后,由领导小组对全部人员进行逐一谈话,告知其评价结果和工资调整结果.

7.考核调整

工资系数确定以后,每月以计算出来的工资为基数,通过对考勤、工作完成情况、工作效果等考核,进行适当奖惩.

8.持续改进

（1）岗位变动调整.2014年初、2015年初岗位一年一聘后,根据聘用结果,对岗位变动人员工资系数进行了调整.

（2）中途调整.对于年中因为竞争上岗,新招聘职工转正的,按照评估结果进行工资系数调整和核定.

（3）年度考核调整.2013年度、2014年度结束后,根据年终考核情况,对岗位未变动人员工资系数进行调整：对于多数行政人员,采取了维持原系数的方式,对于考核优秀的人员,在其岗位系数区间适当提高了本人工资系数,对于原系数低于岗位价值评估结果的,考核合格的,适当上调其工资系数.

五、讨论

1.应用效果

以前,医院行政岗位存在重医疗业务轻经营管理的情况,与医疗业务相关的职能科室被重视,而其他行政科室价值常常被忽略.通过科学评价,财务、人力资源、市场营销等部门的价值得到认可.以前常以职务等级为依据确定工资系数,通过评价以后,部分非领导岗位,如会计、信息管理工程师等岗位的价值也得以体现.绝大多数员工认为自己所在岗位价值得到了科学评估,工资调整是合理的.

2.沟通的重要性

首先在方案制订阶段,所有部门和人员都有话语权,通过集中的方式,使方案得到广泛的认可.其次是评价后工资系数的调整结果的沟通,确保了工作的稳妥推进.

3.新旧方案的衔接与过渡

在确定新的工资系数时,要注意与原有方案的平衡过渡,必要时通过后续调整逐步到位.

4.存在的不足

虽然在岗位价值评价中完全遵循公平公正的原则,但因为考虑到平稳过渡,对部分既成事实的“高”工资人员采取系数冻结,同时要将一次加薪幅度控制在适度范围内,所以在处理岗位价值评估结果和工资系数调整结果时,只是进行了一对一沟通,并未对所有人员结果进行公示,少数员工还是会怀疑整个工作是否存在暗箱操作.

5.岗位价值评估方法的推广思考

因全院涉及到的岗位类别多（包括行政人员、临床医生、临床护士、医技医生、医技护士、医技技师、工程人员）,级别多（职称分为员级、助理级、中级、副高级、正高级,职务分为普通员工、组长、管理助理、中层干部副职、中层干部正职、副院级领导、正院级领导）,工作环境差别大,加之各类人才的市场薪酬水平差异较大,护理人员按照行业惯例又实行分层级管理,所以在全院范围内统一推广该项方法不太现实,可以科室为单位推广该方法.