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王育琨一直在倡求以稻盛哲学缘起之法形成中国企业自己的哲学,开启中国企业人内在的源头活水.“好人好自己,坏人坏自己”,他认为这句标准中国农民的白话,包合了稻盛哲学的全部内涵.
王育琨研究和实践稻盛哲学16年,很多人一直都在问他：稻盛哲学究竟是什么王育琨说：“依我对稻盛和夫的体悟跟了解,如果把这个问题提给稻盛和夫本人,他可能会这样回答——稻盛哲学就是一个人碰到困难和问题时的一种解决办法.”
外求不如求诸己
《商学院》：究竟什么是稻盛哲学中国企业现在有没有形成属于自己的哲学
王育琨：27岁创业时,稻盛和夫不懂金融、不懂管理,碰到很多看起来都极难克服的难题,当时稻盛和夫就一门心思解决问题,头拱地全神贯注.其实心里面的压力是很大的,把它解决了以后,稻盛就把当时的心理过程及时记下来,或者可以叫做心法.让员工在第二天就晨读这些事情,在晨读中又对它进行修改,在这反反复复的过程中,稻盛哲学就形成了.所以我们现在看到的所有的稻盛和夫的书,并不是这个80岁老人在今天回首往事,然后去总结这件事是怎么处理的,那件事是怎么做错的.他都是在边干边记录边整合,所以我们在看他的书时会感到亲切,有一种在场感.
中国在冰封时始搞企业,遭遇的一系列难题是稻盛和夫都没有碰到过的,现在中国企业搞得这么成功,就是因为一大堆的人逐个解决了很多的问题.如果把那些解决问题的心法过程和事件记录下来,提炼出来给八零后、九零后,甚至将来的零零后来传承,这不就是中国企业自己的哲学吗
所以中国企业的哲学是存在的,只不过中国的企业家没有意识到,哲学就在身边,他反而去外求,外求的结果就会形成很多的障碍.比如说有些人在传播稻盛哲学的时候,往往把稻盛和夫说成神,一句顶一万句,要虔诚地学,反复地品.可你光去认真学稻盛哲学那些文句有什么用必须结合企业真实的问题实践来学习.有一个企业家对我说,王老师,我买了5万块钱的稻盛和夫的《活法》发给员工看,要改变他们的工作态度,我说错,大错特错.你以为员工的工作态度只因为看了一本书就能转变了你一心只想给员工洗脑,让大家安心专注去干活,只会徒增员工对你的反感.稻盛哲学不是这样—种方式让人去学的,你这个老板有没有用相应的生命状态去以身作则,带着员工一起努力,才是关键.
稻盛和夫在日航做了什么
《商学院》：稻盛和夫在拯救日航的过程中,是怎样把他的哲学和具体经营结合到一起的
王育琨：这个问题很关键.中国这些年有很多企业都从白手起家到创造出上百亿的财富,而稻盛和夫创建两家世界级500强企业都是过去的故事了,好像没有什么稀奇的.但是他拯救日航是在我们眼皮子底下发生的事情.从2010年2月1日接手日航,他一个人不带,以80岁老者之身独自进入日航,硬是在一年多一点的时间里,就让日航从亏损100多亿美元,变成全球盈利最高的一个航空公司.这里面有非常神奇的地方,也是稻盛哲学精华的一个整体呈现.
稻盛和夫在拯救日航的过程中,实际上是在打造一个活力场,只要你一进到那里面,就会变得极大地专注于工作,再加上费用无穷小、收益无穷大的这样一种原则,全员就会无止境地去追求极致,不断创造出新的业绩来.
那么他怎么去搭建这个活力场呢既有基本体系制度上的建设、核算,也有一整套唤醒员工生命感和价值感的方法.人人都是稻盛和夫,他要去激发这个能力.每一个使日航亏损到100多亿美元的一线员工,今天要翻过身来还必须依靠他们去把自己激活,他们才是真正的主流.所以在三个月之内,稻盛和夫跟3万多名员工一一握手聊天,询问他们这个问题该怎么办,那个问题该怎么办.都有了答案之后,再用一整套哲学方法来培养他们的心性,就建立起一个充满自信、信人、被信、互信的场.想想你的企业,如果有这么一个场的话,那还有什么事情做不好呢
每当说到这个的时候,有些中国企业家会很纠结,感觉对日本文化来说这些好像都顺理成章,但对中国人来讲,在现在这个价值观紊乱的社会背景下要实施很难.我不这么看,关键还是你自己,作为企业当家人,是不是真的相信自己这颗心,自信不疑人,疑人不自信.如果你自己都在整天怀疑别人,还想让高管和员工之间不相互猜疑,可能吗所以说,复杂也复杂,说简单也简单.
员工的不醒觉不觉悟只是表象
《商学院》：人们都认为像海底捞那样尊重员工的企业少之又少,为什么这么难做到
王育琨：其实像海底捞那种企业并不少,甚至超越它的也不少,只不过可能很多都是隐形冠军,人们不了解而已.前两天我碰到一个企业家,是在温州做鞋底的.现在很多温州老板都在跑路,他这个公司的订单却忙得做不过来,并且不是付款绝对不接单.在买方市场的情况下,他愣是做出了一个卖方市场的格局.
这个老板最近几个月以来常常睡在办公室,常常到车间去加班,有些时候一天要工作十几个小时.他要看每一个鞋样的模具,只要有一点改进的可能,他就去重新设计.在公司做到十几亿的规模以后,他本来想去关注一些更宏观层面的大投资,结果投资来投资去,全亏.后来发现公司真正的源泉还是鞋底主业.所以他回过头来专心于此,员工看到大老板身家十几亿还在这么拼命干,受到了很大感染,每天主动加班的人渐渐多了起来.
我也跟海底捞的张勇交流,我问他海底捞地球人都学不会了,那你看自己的短板在哪里他说是员工不知道个人价值在哪儿.张勇是超越了公司的利润在看员工.在这么一种价值观紊乱浮躁的氛围中,很多企业家把公司所有的问题都归结为员工的不醒觉不觉悟,其实这只是一个表象,背后的原因是什么这个问题需要我们好好思考,但即便有一千个原因,有一个还是特别重要：企业的老板是哪种生命状态,有没有像稻盛和夫这样80岁了,还能在三个月之内去跟3万名日航员工握手,逐个请问他们对解决问题有什么看法.我们很多老板恐怕在一年里都不会跟一百个员工问个遍.
KPI是第一大内耗
《商学院》：那绩效考核还有没有实质性的用处
王育琨：中国企业的管理里,华为应该算第一流的吧,华为的绩效考核也做得比较好.但是2011年有篇文章,叫《华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》,引起很大关注.文章原文说：“第一大内耗就是KPI指标的设计,在公司内垒起了层层厚重的部门墙.”
本来一个公司就像一个人,血脉是通畅的,结果厚重的部门墙一垒,就不通了,继而出现很多问题.现在好多企业很费心思地设置出来KPI指标,最后老板发现,真正要发年终奖的时候,根据考核指标分配甲拿多少、乙拿多少,考核的重点都是在横向比较.而稻盛和夫的阿米巴考核重点是纵向考核,自己跟以前相比改善了没有、提高了多少,别人跟以前相比提高了20,我才提高了18,那我差的那两个点在哪里得去找到然后补上.
阿米巴的考核很细,单位时间内的劳动创造价值都要去考量出来,但是这个考量不做横向挂钩,只做纵向度量.并且会做累积考核,当你在几年后有了一个大的提升,企业就可以给你一个齐全的奖励,但是不在当期兑现,就是要切断这种横向考核的观念.