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清华同方副总裁张宇宙认为,在外国企业,留学生的优势是了解国情；在国内,留学生的优势恰恰是了解国际规则.这就是留学生的：
在日本,我的优势来自母校
1978年我进入清华大学热能系学习,4年的本科,9年的团干,清华的一草一木,清华“厚德载物,自强不息”的精神不知不觉也成了我的思维方式.1992年因为我妻子先到日本留学,我不想分开时间过长,就自费去日本读书了.当时出国的确没有其它目的,但去了以后,觉得不容易,一是没钱,二是大学理工皆重,有很多东西值得学习.我原来研究流体力学偏理,而大学流体动力学偏应用,所以我想一是学好日语,二是想学点新东西将来再回到清华教书.
当然钱是不可少的.第一年我是“researchstudent”,翻译成中文就是研究生,但那是拿不到学位的,主要是过语言关.也就免不了辛苦的打工、外语考试、还跟导师做课题.但正因为无论是打工赚钱还是帮导师做课题都要用日语,在那样高强度的使用环境中,当时已经三十出头的我,用一年的时间就彻底过了语言关.第二年再去考“大学院”,拿真正的研究生学位.我也就变了专业,学流体工学,搞减少流动物体阻力的研究.日本这个研究主要是让流体的工业传输变得更容易,效率更高.我立刻想到国家重大工程中的天然气和煤的运输问题,比如西气东输,南水北调,还有晋煤的外运,所以学习的积极性很高.
1995年,从清华大学到学习工作的学子已有300多人,大家都希望相互有个交流,成立了一个同学会.我当时正是最忙的时候,但我想到我刚到日本时,第一年我的学费我妻子帮我付的,第二年的50万是当时在的清华同学借给我的.当时同学间根本没有什么担保,50万在日本也不是小数,我那个同学也知道我是吃了上顿没下顿的,但一听说我要借钱,二话没说,就给我准备好了钱,而且是约了时间地点,见了面给我钱马上就走,连什么时候还,怎么还提都没有提.想起这些,我体会到这些莘莘学子从内心来说并不是人情淡薄,而是乐于助人,而且学子们每个人都是很孤独的,都有需要帮助的地方.但客观上大家都很忙,有个组织真的能帮点忙.所以我就和其他十来个人共同发起,于1995年4月23日在驻日大使馆教育处成立了清华大学校友会.那天是我妻子在医院生孩子的次日,她不能参加成立大会,我也只能让她一个人在医院,自己跑去参加成立大会.更让我惭愧的是,大家觉得我有学校工作的经验,和很多在日本的学子都熟,就推举我做会长.
在后来的两届任期里,我深深地感觉到,在日本,我的优势来自清华.第一届校友会来参会的有200多人,登记的有300多人.会员不光是清华的留日学生,还有很多在清华学习工作过的日本人,也有在日本企业就职的留学生,还有台湾清华大学在日本留学和工作的,大家在清华的大旗下,承担着各种各样的联络和沟通工作.
当时的中国驻日大使馆的教育参赞曲德林先生也是清华的老学长,我们成立了自己的校友会后,在学校与学校之间,在日本企业与清华大学之间,在留学生个人与日本企业之间,建立起广泛的联系.首先是清华有个校友总会,清华大学的老师去日本我们负责接待,学校和日本企业的沟通我们负责联系.因为清华校友会中有很多学子是在日本大学的,我们就很自然地就会把清华和大学放在一起比较,从办学体制、管理方法到思想观念.每次清华领导到日本来,作为学生代表,我们就会把自己的所见所闻所想与清华的领导沟通.举个例子,当时国内大学很头疼的一个问题是教授在国际著名学术期刊上发表的论文数较少,影响了中国大学在国际上的整体排名.而日本大学不仅在亚洲,在全世界大学的整体排名也是很靠前的.但我们这些身在大学人却不觉得它在教学上有什么特别,只是他们的硕士毕业必须在国际学术期刊上发表2篇论文,博士至少3篇,而不是只看重你的毕业论文和教授答辩.这样的简单规定直接影响了日本学校的国际排名,也保证了学位质量.而当时我回国参加清华举办的一个学术会议,发现很多清华的硕士在做服务工作,我问他们你们有没有可能在会议上发表论文,他们回答说是不可能的.这样“论文问题”在我个人感觉就特别强烈,我就对清华大学的来访领导认真地提出来,不久清华大学在听取各方意见后采纳了我们的建议,我们觉得特别高兴,也算是校友会为自己母校的建设出了点力.
当时我还教了一个区的企业家中文补习班,学生是当地中小企业的老板.他们很想来中国发展,不光学习汉语,也参加我们校友会的活动.后来他们组团来中国参观、投资,到石景山区做了友好访问,还为中国水灾多次捐款.这些活动加强了两国人民之间的了解.
现在清华大学校友会已经发展成了清华大学日本校友会,十·一、春节,校庆庆祝活动及赈灾捐款等等公益活动搞得有声有色,同时校友会无论从人数上还是经济实力上与成立初期均不可同日而语,而日本企业也想通过我们的组织在国内建立长期的投资渠道.从我个人而言,校友会也改变了我的人生轨迹.
在外企,了解中国国情是留学生的优势
我在快毕业的时候,有一个日本企业想到中国投资,在这家企业工作的一位校友立刻推荐了我.当时这个企业开出的条件也很有意思,年龄在30-35岁之间的,兼备在国内工作经验和日本留学经验的,学理工的,最好是清华毕业的.当时我爱人正在念博士,我的硕士已经毕业了,正好有个时间差.在这家日本企业工作,我可以和爱人呆在一起,还能更深入地了解日本的企业.当时对我来说,日本企业还是满神秘的.同时我想这家企业是要到中国投资,选择留学生是为了节省了解中国国情的成本,从我个人而言,更是在学习日本企业的管理经验同时,避免了与日本经理人的直接竞争,节省了我适应日本国情的成本.无疑是个双赢的选择.因为纯粹在日本就职,留学生实际上不如当地人有语言和文化优势.
抱着这样的想法,在1995年9月,离毕业还有半年时,我就已经开始为这家NOK公司(汽车油封公司)帮忙了.1996年3月,我毕业后就正式被派到无锡,每个月有10多天飞到中国.到1996年8月,日本公司对我有些了解,希望我能负责中国事务,开始对我进行全面培养.最早是市场销售,然后是产品设计,生产管理,质量管理等等全套课程.我在日本工厂里住了整整一年,是这家公司真正花精力培训了第一个海外员工.从后来的发展看,NOK公司对在海外发展的判断是正确的,当时它的股价是400日元,现在已经涨到4000日元,最高时达到7000日元,在中国汽车市场发展的黄金时期用较小的资本介入了中国市场.
具体来说,1997年年底NOK收购了长春的一家中法合资成的汽车油封公司,这家公司原来在5年内亏损了3000万,NOK的老板力主对它进行收购.1997年7月让我先后带了3个团对它作全面考察,当时我认为这家公司不值得收购,但日本老板力排众议,坚持自己的意见,还问我希望不希望回国工作,然后就直接把我派到了长春.说心里话我当时不是很愿意,但是又觉得是个挑战,最终还是一个人来到了长春.同时每个月我会从长春飞一次无锡.到长春后,企业原来的管理班子都给换掉了,留了一个非常年轻的副总经理,负责生产.而整个厂子里就没有日本人.我仔细考察了这家工厂的生产基础与市场环境,力争使所学到的日本企业的管理方式、国际企业的管理经验与原有的生产能力结合起来.在此期间,我还经历了NOK对长春企业法方投资公司的收购.应用了法国的新材料发动机油封,使长春工厂的产品在性能上比橡胶更耐磨,耐高温,有了质的飞跃,也成了国内的独一家.
这样从1997年底到1998年底,一年时间厂子就开始赢利了,我1999年12月又回到了无锡,在走之前,长春的工厂每年增长在50%以上,各方面的关系搞得非常好,成为一汽大众,上海大众及其它欧美汽车公司的供货商,2001消化了累计的亏损,每个月的销售额在2000万以上.其后我又回到无锡帮助NOK成立了5家新公司,现在这6家公司均纷纷开始赢利,反映了国内汽车市场良性发展及日本企业管理思路的优势.我也常在总结与反思,企业的成功是实实在在的,我在86年曾随中国青年代表团到日本考察,现在想来是走马观花,日本企业真正的精髓无法体会；而且很多东西是在课本上、MBA教程中学不到的,只有自己去交流,去实践才能体会,留学生在这样的学习中是有自己独特优势的.同时NOK公司老板很年轻,很小的时候就到美国留学,他认为“以人为本”的精神要细化到企业管理的每个细节,并强调用本土化的方式来拓展国际市场,在他身上较好地实现了日本管理经验与国际化发展眼光的结合.可以说留学文化在NOK的发展中发挥了很大作用,在这个意义上,NOK的工作经历实际上是我在日本留学生活的延续.
在国内,精通国际规则给自己带来了更大的空间
到清华同方工作缘于我与同方老总陆致成的一次偶遇.此前我一直想回清华,但有很多顾虑,再回学校教书已经不是我的长项,而我对校办企业没有明确的概念,想当然地认为她与国外企业的观念作法肯定很难吻合,在人际关系上肯定比在外资企业复杂得多.但去年春节期间,我和清华同方老总陆致成偶遇之后简单谈了一下,使我对校办企业的看法有了根本的改变.因为我在日本企业虽然工作上比较得心应手,个人生活上比较滋润,但说白了是一种平稳的生活,说不上发展了.虽然我已经40岁了,但与的谈话,使我认识到清华同方正处在青春期,在国际化进程中还会有一个更大的发展.而这正是对我在NOK学到的东西的最好的应用,也可以说是我的夙愿.
同方本部的业务有两大块,一是IT,二是能源与环境.IT我们与国外没有太大差距,基本上可以跟得上国外的最新进程.但能源环境产业与国外的差距很大,差距大发展空间就大,我原来就是学热能的,我觉得这又是一种挑战了.同方有品牌的优势,有资金上的优势,有清华大学的背景,没有理由发展不好.一个星期后,我就决定回国了.当我离开NOK时,日本的总裁在各种场合都说,张宇宙到清华同方,对NOK公司是个非常惋惜的损失,但对他个人和他的家庭(我爱人当时已经回到清华任教了)发展是件喜事.这样2003年4月份就办好了所有手续,我就回国了.
我回来做什么?陆致成先生对这个问题有非常明确的认识.同方总的目标是做世界一流的高科技公司,从1997年上市,6年来一直保持高速增长,资产从2、3个亿发展到60至70个亿,今年销售要突破100个亿的门槛.这也是国内一系列企业的发展模式：2至3年上市,有一个非常顺利的成长期.很多国内企业家由此觉得办企业是很容易的事,但同方高层包括感觉这种高速的发展是基于国内市场空白而产生的
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;,到一定程度就会受到市场总量的限制,再想发展必须有变化,有突破.所以同方今后5年的目标是发展与合作并进,在发展的过程中寻求与国内外企业的合作,用合作来促进公司全球化发展的进程.策略上一方面和国际大公司合作,另一方面引进一些有技术有管理经验的留学人才,我算是从日本回来的,还有一个从美国回来的数字电视专家做我们的副总裁,现在这个引进过程还在持续.同方以前的管理人员都是同方上市以来自己培养起来的,引进了有留学和国外企业管理经验的人才无疑是加速发展与合作进程的捷径.我的具体工作是主抓同方能源与环境,2003年10月我与去日本考察,访问了三洋、东芝等国际大企业,发现所有这些著名的大公司基本上有两个支柱产业,一是IT,二是能源环境,与同方基本一致,这体现了一种趋势.另外我负责企业管理部,因为向外拓展首先要做到自身产品质量,品牌的统一管理,这也是同方真正成为百年老店的基石.从个人讲,国内企业有自己独特的东西,我又一次给自己找了一个从头学习的机会.到同方的近一年时间,通过实践来学习同方自身的长处对我来说也是一个挑战,因为日本,美国一些基业长青的公司已经淘汰了流水线作业,而变为以高级技术人员为核心的“个人操作平台”.从这个细节的变化说开去,世界上先进的管理模式都是通用的,是个相互学习的过程.
同方原来就有自己的基础,有各个分公司、各个本部的管理模式,现在强调统一管理不是由一个人管,同方的领域也很宽,需要自己有自己的管理特色,所以现在的工作就是把一种国际化眼光的管理思路渗透到原有的管理模式中去.对我来说,首先我要了解同方的文化和已有的经验,不能说我有留学的背景,我有国外企业的管理经验,我就要按自己的方式改变你,这样的想法只能使你与原来的团队无法融合.同方这样多年持续发展的企业肯定有自己优秀的文化,但一旦发现同方有什么地方不适应国际化发展,我会明确的提出来集体讨论,或者在管理会议中举例说同样的问题日本是如何处理,美国是如何处理,为大家集体决策做参考.同方的管理团队本身有很强的能力与凝聚力,大家都有共同的完善企业的愿望,而且我和美国回来的副总年龄在整个团队中算是大的,与原来的团队相处更加容易.
同方秉承了清华“行胜于言”的传统,本来我是不该多说的.但一是应杂志社的采访邀请,二来也是对我留学生活的一个总结,我想说的其实只有一句话,不同的文化经历其实是留学生最大的财富.