慈铭体检:先行者如何持续

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当健康体检概念还不被大众所熟悉时,它率先进入健康体检市场,并在中国首先创立了标准的健康体检服务模式;当同行业企业在追求规模化时,它依托在大众体检市场的积累,在国内首先涉足健康医疗管理服务的全产业链运营;2014年元月3日,它成为国内首个拿到A股上市批文的健康管理机构.这就是慈铭健康体检管理集团有限公司.

2002年3月,慈铭体检在北京潘家园附近开立首家体检分院,经过十多年发展,在国内已拥有42家体检中心,19家加盟公司,是目前国内规模较大、覆盖范围较广、年体检量及累计体检量较多的专业体检机构之一.作为在中国首先创立了标准的健康体检服务模式的体检机构,它对市场的培育、行业的形成,都起到了积极的指导作用.

把握早期进入市场机会进而获得规模,并不足以归纳慈铭体检的创业之道.在规模性扩张中持续创新,才是其能够朝更具价值的细分市场延伸,并赢得新的竞争优势的法宝.

医生“下海”

十几年前,健康体检的概念还不为人们所熟知.除了就业、参军和入学所需的强制体检和对享受保健待遇人员的保健体检,很少有人会在自认为健康的状态下定期进行身体检查.相应地,体检对于以诊断、治疗为主的医院来说,自然就只是一块“边角料”,体检人在医院接受体检时,往往需要周转于不同楼层多次排长队,与医院内拥挤的需要治疗的病人一起等待.

一对医学专业出身的夫妇看到了体检这一块“边角料”,把它独立了出来,并做成了规模,这就是韩小红和胡波.

韩小红,慈铭集团总裁、北京市健康保障协会会长,德国海德堡大学医学博士,曾是解放医院(301医院)肿瘤科的一名医生;胡波,慈铭集团董事长,党委书记,中国医师协会(HMO)主任委员,医学世家出身,曾是沈阳军区医院的一名医生.

2001年,从德国读博士回来的韩小红没有回到原来的岗位继续做一名医生,而是在丈夫胡波所开的中医诊所旁边,租了1500平方米的场地,与丈夫一起,创办了慈铭的前身“慈济健康体检机构”,正式“下海”.

“我以为自己终身会是所谓的专业技术人才,从来没有打过创业的主意.”这一想法的转变是到德国留学之后,韩小红说,肿瘤科医生的经历,让她目睹了太多由于未及时发现病情而失去最佳治疗机会的病例,而德国留学的经历则让她明白了,要解决这个问题只有一个办法,就是“早期发现,早期诊断,早期治疗”.

购进国际上先进的医疗检测设备和专业试剂,并从二、三甲医院中的医生、护士中组建起最初的队伍,加之以中国医师协会作为医疗资源的后盾,这家体检机构开始营业了.

打破医院中医检混杂的状态,以预防而非治疗为核心切入市场,吸引健康人群体检,这是韩小红和胡波想法.按照他们的预期,中国有亿万人次的体检需求,而独立的专门健康体检机构只此一家,市场是空白的.但“一切没有想象的那么美好”,营业初期,除了几个散客主动上门,很少有体检需求的批量客人.

“人们生了病去医院从不心疼,但是在健康状态下做一个体检,很多人却都不愿意.”胡波说.如何转变人们固有的看法,将潜在客户转变为实际的上门人数,这成为创业初期要解决的首要问题.

当时的慈济体检与北京娱乐信报共同启动了“为万名出租车司机免费体检”等活动,把身体预检重于病后治疗的理念传输给大众,也为自身带来了良好的口碑效应.在偶然得知律师协会需要每年给成员体检时,韩小红亲自出马,以专业的服务和便捷的流程打动了客户,最终拿下了这个8000人的团体大单,夫妇两人得到了创业后的第一桶金.

随着体检人数增长,订单“爆满”,第一个体检分店很快达到收支平衡.于是,韩小红以分离人群的思路,选择在离第一家店不远的地方,开设了第二家体检分店――亚运村分店.最初的想法是,两家店面近,既能借力于第一家店的资源,自己又方便两头管理,医生可以两边来回调度.

然而,亚运村分店开业没多久,“非典”就来了,在此期间,店面的订单几乎全部撤掉,六个月没有经营,资金链几乎断了.韩小红夫妇利用医疗领域的资源,带领二十多名员工,以卖口罩、温度计、中草药等缓解了暂时的业务低谷.

“非典”彻底改变了民众对体检的认知,人们开始意识到医疗预防的重要性,体检需求膨胀.韩小红夫妇既对快速增长的业务感到兴奋,又对未来有一种莫名的敬畏,开始思考“创业后还能走多远、怎么办”的问题.此时的韩小红事事亲力亲为,不仅仅是医生,更是管理者、设备采购员、市场推销员,办公室永远开着门,有事,随时进,有时三个人同时汇报不同的事,她可能为几件细枝末节的事花去半天时间.到第三家店面着火后重建时,韩小红感到自己的横向管理触角已“延伸至极限”,她明白,面临的增长机会越快,越需要稳住.要往前走,必须解决如何在快速增长中当好“一把手”的问题.

韩小红把主要精力投入到了规范体检流程和完善内部管理上.然而,在国内,相对于其他传统服务行业,健康体检是一个比较新的行业,并没有太多的东西可以借鉴.为此,韩小红多次赴海外考察,把国外专业体检机构的成功经验与慈济几年的实践结合起来,形成一套符合国内市场的管理制度和作业流程.

韩小红对已开设的几家门店进行了梳理,财务、人力资源、品牌等功能由公司管理层集中管理,并设立专门的副总或总监岗位进行负责.

对新设体检分院进行集权式管理,由公司总部从内部选择人选,并在直接督导和管理下度过业务磨合期.等业务成熟后,则由体检分院管理院长负责总体运营,实施自负盈亏的机制.院长对体检分院的效益、质量及控制的预期目标负责,有效地组织和利用人、财、物、时间、信息、技术等,通过决策、指挥、协调来达到预期目的.医师部主任负责医疗专业诊断,营销经理直接负责客户拓展.院长、医师部主任、营销经理三个主要分院职位在管理中各司其职.在公司总体层面设立机构起整体协调作用.韩小红将之称为“更立体化的管理”.

与此同时,对于每个体检分院通过IT系统建立起标准化管理单元.体检虽是整体医疗中的一个环节,IT思路却与医院完全不同.医院主要是以病人为主体的检查过程的集中,并支持收付结算即可.但是支撑慈铭体检的IT系统完全是企业的思维,包括ERP、财务软件、呼叫中心、营销系统等企业生产、销售、服务等各个环节,才能构成一个体检分院的系统. 韩小红曾经与日本的IT开发商进行沟通,但是日本体检流程虽较细化却过于固化,不易变化检查流程,另一方面,这对于创业不久的慈铭体检来说是极高的投入.最终慈铭体检招募了四名IT工程师,进行自主开发.

在IT与业务发展的互相演进中,逐渐形成“六统一”原则,即“统一战略制订、统一品牌标识、统一流程体系、统一培训体系、统一财务核算、统一采购配送”,以确保业务的标准化运行.借助这一标准化的设置,慈铭体检在北京开设了四家分院,并逐渐建立起国内首个标准的健康体检服务模式.标准化的运作体系也使公司在韩小红因劳累而病重后,顺利地度过了最艰难的时期.

扩张

随着体检需求的增加,越来越多的机构以不同形式进入了这一市场.作为市场先入者,慈铭感受到以规模保持领先的重要性,开始了快速扩张.

基于已有的标准化设置及在北京开设运营多家分店的经验,慈铭在上海、浙江、辽宁等地开立了连锁分院,占据了中心市场并形成辐射效应.同时,对于健康体检市场尚不成熟,尚处于市场培育区的二三线城市,则通过品牌许可、管理咨询等方式,开展特许经营及加盟业务,充分利用加盟商的区域社会资源,扩大品牌影响力,并在短期内产生效益,以降低异地快速扩张风险.“我们的加盟门槛比较高,需要上干万的资金实力,如果加盟者的资金规模小,心态就会不太好,就会急功近利.”韩小红坦言,慈铭体检不会为发展加盟而急功近利,因此我们会对加盟者有一定的要求.

从行业发展趋势来看,专业体检机构的集团化管理、连锁化经营是行业发展的主要方向.集团化管理有利于降低成本及经营风险,连锁化经营有利于实现资源共享和规模效益,适时扩充体检网点是实现连锁化经营的必要手段.然而,自主开设体检中心周期较长,且需要经历网点布局期和市场培育期,开设前期会出现亏损.基于此,从2008年下半年起,慈铭利用风险投资支持,开始尝试通过收购的方式进行扩张,先后收购了北京佰众 3 家体检中心和深圳我佳的8家体检中心.

收购佰众前,慈铭北京公司已有9 家体检中心,各体检中心协同发展,经营状况良好.但是面对北京地区日益增长的健康体检需求,这9 家体检中心已经不能满足市场需求,多个体检中心存在体检能力瓶颈,体检高峰时客户体检预约困难,排队现象严重,迫切需要增加体检中心分流部分客户.成立于2003年的佰众是北京地区发展较为迅速的专业体检机构,拥有一定的市场份额、客户资源及知名度,经营状况良好.此外,北京佰众3 家体检中心的网点分布与慈铭既有体检中心形成互补,收购后能迅速增加收入及利润.

在华南体检市场,民营资本薄弱,一直为公立医院主导.慈铭体检自从2005年走出北京开始异地扩张以来,就把打开南方市场,在全国迅速扩张规模作为既定的发展战略.深圳我佳的 8 家体检中心分别分布在深圳、武汉、广州、东莞等经济发达地区,且在深圳、武汉等地已经居于行业领先地位,“收购我佳让我们迅速打开了局面.”韩小红说.

与并购结伴而至的是整合.“整合中有很多不可控的因素,医护、销售、行政人员需要等待法律手续的过渡.报告单、宣传材料、标识等都需要在同一个时间全部切换成慈铭的标准.”

对并购后的体检分院整合是从团队开始的.医检团队、营销团队、管理团队根据所需,分别进行整合.

在取舍之间,慈铭体检保留被购并方的全部医疗团队.韩小红认为,医疗团队注重专业导向,在并购后业务方向和岗位职责不会有本质变化,只是慈铭体检标准更严格,或者流程有些微调.医检是慈铭体检的主业,是慈铭体检核心的资源,也是最容易整合的团队.在整合中,对医检团队进行专业化培训、更多流程化的辅导与沟通,团队成员基本保留.

慈铭体检对营销团队也尽力挽留.因为营销团队熟悉当地市场状况,并掌握核心的客户资源.慈铭核心团队与营销经理进行沟通,详细介绍慈铭在北京市场的发展状况,以提升对营销团队的吸引力,同时对营销团队采取高激励的方式,以提升其在被并购初期的积极性.这样,留住了营销人员,就留住了客户.对于空缺的职位,则优先采用当地人,因为他们既熟悉市场,又能保持与当地客户的沟通.

管理团队往往是方向性的,在韩小红看来,把握住整体管理团队也就把握住了整体运营的核心.分院的管理层直接决定整体团队的“意识走向”.慈铭体检派驻了来自集团公司的人员作为分院管理者,全部替换先前的管理团队.此种举措的另一原因是,被并购前,这些体检分店的管理团队薪酬远远超过慈铭的常规水平.韩小红认为,与慈铭体检强调面向一线人员的激励不同,高薪酬的管理团队并没有拓展市场的进取心,自然而然就会产生亏损,整体体检团队更没有活力.当时,慈铭体检已经可以派出具有管理能力的人员,人才整合能力已初步具备.

在人员整合后,慈铭对财务、采购统一进行管理,并通过IT系统进行数据集中,实现了战略性支撑性工程.在此期间内,慈铭运营系统通过整合,在销售管理、客户管理、财务管理、预约管理、业务流程、外接管理、健康管理、数据接口、标准规范等几大模块形成标准化的体系.

并购后的体检分店整合完成后,截至2009 年末,慈铭在北京、上海、深圳、广州、武汉、南京、大连、天津、成都、济南、金华等主要城市共拥有31家体检中心,建立了较为完善的体检服务网络,初步实现了全国战略布局,拉开了与其他专业体检机构之间的差距,进一步扩大了在健康体检行业的领先优势.

持续创新

创业之初,韩小红就决定要让消费者在慈铭体验到不一样的体检服务:一站式的服务场所,免去了检查者奔波之苦;检治分离的业务分类,最大限度的防止交叉感染;设置男女宾客分区,保证体检时的私密性等除此之外,还能带给体检者什么更具竞争性的体验?韩小红首先想到的是精准、全面,“这是做医生始终要专注的一件事.”

为了保障检查的全面,慈铭选择了近400种体检技术, 确定了232个体检模块.根据不同年龄、性别和健康状况等因素,确定疾病筛查重点,将健康体检模块组合成29个基础性和群体性的体检套餐.同时,还专门设置了23个心脑血管病、恶性肿瘤、慢性疾病的早期风险筛查项目及体检套餐, 供客户选择.在具体的检查过程中,慈铭体检还将不同项目检查划分为最小体检单元,并形成自己的检查标准.例如,血常规检查,一般医院设12-15个选项,但检测机器出来的结果是18项,每个项目都是互相联系的,慈铭就将这个模块确定为18项,客户不管选哪种套餐,只要有血常规,都做18项. 慈铭体检以质量管理保障检查的精准.一般医疗机构进行体检是没有“事故”这个概念的,但在慈铭,假如体检未及时查出病情,这要作为严重的事故处理.“我们拥有强大的监控系统与质量控制中心,会对从前台到后台的服务以及结论准确性进行监督评价,并把评价结论与绩效挂钩.我们的管理体系,包括集团、子公司、分院都会进行抽查,对结论准确性集团层面是抽查,分院是天天自查.”

与专业上精益求精的要求一样,韩小红对护士团队的服务能力也有着极高的要求.从2008年,慈铭开始安排护士长出去学习,后来索性请来航空公司礼仪培训人员,系统地对员工进行培训.每天下午一点后,客人检查完毕,培训和反复训练成为护士必做的功课.“有外国朋友说在中国的医院看不到笑脸,所以我培养我们所有的医护人员用笑脸迎人.”胡波说.

医生的专业性,再加上护士团队的服务能力,成为了体检流程及各体检环节不断优化的动力.慈铭体检提供的服务内容逐渐延伸至全程导检、健检结果快捷呈递、首席终检制度、首席专家签发健检结果,为客户建立终身健康电子档案、体检报告一对一讲解、检后健康跟踪、健康讲座、健康咨询、免费就医指南并协助挂号等.这些服务通过口口相传,奠定了慈铭壮大的基础.

在提高慈铭自身服务水平之外,作为中国健康体检业的先行者,韩小红参与起草了原卫生部《健康体检服务管理办法》,2011年,为落实《健康体检管理暂行规定》文件,加强健康体检管理,中华医学会以慈铭为蓝本,拍摄了《健康体检》实用培训教材.至此,经过多年实践与摸索,慈铭首创的“中国健康体检服务模式”已经成为了标准的体检服务模式,并促进了三甲医院的体检服务水平,也为中国的医改走出了一条新路.“每年我们差不多都可以为几百万健康客人服务,整个行业已经达到2亿人次左右的体检.按照卫生经济学的算法,投1块钱预防可能省9-10块钱的治疗费用,每年给国家节省治疗费用几百个亿,这一点我们非常高兴.”胡波笑言.

正是由于慈铭在健康体检行业的持续创新和长期在预防观念普及中所做的努力,2013年,韩小红在全国250万医师中脱颖而出,被中国

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医师协会评选为首届“大医精神”代表.

随着健康观念的进一步普及,居民健康意识的不断增强, 一次性和非连续性的健康体检渐渐不能从根本上满足居民日益增长的健康需求,与此同时,行业的快速发展,使得竞争日趋加剧,越来越多的机构陷入同质化的竞争.“现在,企业内部的管理已经有了一整套标准化的东西,我一个店一个店复制就可以了.如果不发展,我是可以袖手旁观的.但企业要不断地创新,所以现在我思考更多的是企业的未来.”韩小红以专业的嗅觉看好健康管理,“现在人们体检多是关注当时的状况,而我们要做好的不仅是一个科学准确的体检结果,还包括对人的健康进行更多的跟踪干涉,对未来预期的管理,这样可以提供更全面的服务.”于是,慈铭在“首创中国式健康体检服务模式”的基础上创建了“健康医疗管理服务全产业链”,其中包括“健康教育、健康管理、深度体检、私人医生服务、抗衰老养护、重金属排毒检测、心理医学检测、国际医疗旅游、医疗保险、国际国内就医绿色通道、健康产业园”.

韩小红将这一理念在奥亚健康管理医院项目上实现了,“在这家机构我不仅仅把体检做全了,还做了健康管理的整个体系搭建,以及后续的解决方案.”

奥亚健康管理医院是慈铭在服务方向上一次新的探索.从组织架构,服务模式,营销模式等方面实现了整体创新.它是一个大医疗、全产业链的平台.这个平台将传统的医疗体检、健康管理、私人医生、医疗绿色就医通道和健康养生有机地组构到全面管理生命健康管理体系中.“奥亚健康管理医院为会员配备私人医生和健康管家,制定出调养意见、制定家庭菜谱、编制运动方案,并且可以享受24小时随时随地健康和医疗咨询服务.”韩小红介绍说,如果在体检后查出疾病需要医治,私人医生团队将会制定医疗方案,并通过绿色就医通道,第一时间获得国内外知名医生诊治.

此外,由于奥亚健康管理医院的目标客户定位为企业高管和创富者们,客户在会所接受健康管理的同时,还能在这一平台结交生意伙伴,组建交际圈,获得更多生意机会.

这是一块全新的业务,并没有现成的模式可以复制,完全是全新的尝试.有的高管也认为从建筑规划、运营业务布局、市场推广、整体团队完全需要全新布局,注定是过于庞大而难驾驭的项目.

韩小红也意识到这是一次彻底的改变,但在她看来,尽管健康管理医院模式与连锁体检机构完全不同,但两种业务都依赖于慈铭体检的平台.平台上所积累的超过千万的基础数据,可以作为会所私人医生提供全方位健康管理的基础,并推动基于健康管理服务产品的创新.奥亚医院为会员提供服务所引领的趋势,也将推动体检产品的进一步升级.两种服务产品以IT系统数据为基础,能在新的整合中实现更多方面的协同.

真正让韩小红觉得不同的,是医生团队.连锁化体检机构的体检服务,是依靠设备检测进行结果判断的流程式检查,需要医生具有较强的专业能力.但是奥亚所强调的是个体为基础的服务全过程,私人医生常常需要单独面向客户并针对客户提供订制性服务,这需要医生具备全科知识.中国的医学教育系统培养的都是比较精通某一方面的专科医生,所以中国的私人医生服务不可能“一对一”,必须采用“多对一”形式,韩小红说,“每个人都会有很多方面的健康需求,如果我们的会员更多地有心理方面的需求,我们就挑选心理医生作为他的私人医生.如果会员还有其他问题,则会通过这个私人医生给他嫁接其他资源,实际上是一个团队在为会员服务.”

在奥亚医院,私人医生服务分为四个梯队,第一个梯队是身边的私人医生,奥亚医院针对特定方面的私人医生;第二个梯队是综合的梯队,即任何问题都可以向私人医生咨询,获得24小时服务;第三个梯队是三甲医院的医生,三甲医院的医生请到奥亚医院长期会诊,接受预约;第四个梯队是国际医院,针对客人的需求,奥亚医院国际医学专家进行分析就诊.

创业:一切皆有可能

凭借着医学专业的背景,胡波、韩小红夫妇率先进入了健康体检这块潜力巨大,但尚未被发掘的市场.通过早期的实践普及了健康体检理念,培育市场,体检需求随理念普及而增长,在此过程中,他们获得了“第一桶金”.


胡波、韩小红夫妇在创业前没有任何管理经验和知识,但通过不断反思、总结自身的实践、借鉴国外的经验,他们摸索出了一套符合国内市场的管理制度和作业流程,并凭借着这套制度和流程,在市场增长中打开“时间之窗”,形成规模效应,扩大了领先优势.

然而,胡波、韩小红夫妇并不满足规模优势,自2011年以来,慈铭体检转变了原有的规模导向,在“首创中国式健康体检服务模式”的基础上创建了“健康医疗管理服务全产业链”,向所有健康管理领域延伸.

“我们深深感受到互联网、移动互联网对不同行业的颠覆,我相信早晚有一天会对医疗健康服务行业有所颠覆.”胡波说,“在十几年前普通体检是1.0,一般都用手工操作,在医院里面做体检,非常简单地记下来.慈铭首创的‘中国健康体检服务模式’是健康体检2.0模式,即在体检中融合了信息系统,可以通过互联网查询体检信息,给体检客户带来了极大的方便.真正将产生颠覆作用的,是健康体检的3.0模式,通过大数据分析,云健康的方式来进行体检数据分析,并随时随地做健康管理.”

“到这个层次的时候,作为一个企业,慈铭体检如何达到让客户更加满意,如何能够使我们设计的产品更友好、更友善,如何让大数据、云健康管理这些概念落地?从行业角度来说,作为中国医师协会健康管理与健康保险委员会、北京市健康保障协会的会长单位,如何更好地搭建平台做服务,为未来互联网医疗做基础性的专业保障?这些,都是我们在思考与尝试的.”胡波说.

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