实施对标管理对提升陕西企业管理的重要意义

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对标管理之所以受到企业青睐,是因为对标管理具有如下特点：除其广泛的适用性和非规定性（没有一定之规, 任何企业均可以通过对标发现差距,积极应对快速变化的竞争环境）外,其本身是一个“有始无终”的“永向前”的动态管理活动,具有与时俱进的动态性.另一个特点就是它并非针对企业或组织的特定需求,也不是针对某项功能所设计的管理机制（如HRM是针对人力资源管理,CRM是针对客户管理,BSC属于绩效评价等）,而是属于协助企业或组织导入管理机制的方法论（解决做什么的问题）.通过对标分析找出企业或组织所面临的问题,找出问题产生的原因和提出改进建议,设计并导入符合企业或组织需求的管理工具（解决怎么做的问题）.对标管理通过对比标杆找差距,对比表格抓落实（将标准或制度中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来,并根据执行的时间要求员工对比表格进行执行和填报.各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核,以实现标准或制度的实时过程监控）,对照标准提问题,通过“三对”,从宏观目标、过程控制和微观细节,全方位地为企业管理提出整体解决思路,是一种简单而有效的管理模式.

一、国内外公司对标案例分析

1.美孚石油（Mobil） 公司.美孚石油（Mobil） 公司是世界上最著名的公司之一.1992 年,美孚石油公司做了一个调查,试图发现新的增长空间.通过对服务站4000 位顾客的调查发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的,其余80%的调查者想要三件同样的东西：一是快捷的服务；二是能提供帮助的友好员工；三是对他们的消费忠诚予以一些认可.美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚；于是组建了速度、微笑和安抚三个小组,去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆,以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站.

经过一番认真的寻找,三个标杆都找到了.速度小组锁定了潘斯克（Penske） 公司.经过仔细观察,总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契.而且潘斯克的成功,部分归功于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系.于是,速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点,设立快速通道,供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机,形成一个团队,安全岛与便利店可以保持沟通,及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服,给顾客一个专业加油站的印象.微笑小组锁定了丽嘉—卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆.美孚的微笑小组观察到,丽嘉—卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训,使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人,使客人舒适,微笑的标杆找到了.安抚小组把全美公认的回头客大王 “家庭仓库”公司作为标杆.他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人.安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念,现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工,使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户,传递到公司以外.美孚在经过标杆管理之后,加油站的平均年收入增长了10%.

2.万科集团.最初的10 年里,万科解决了生存问题,并尝试多元化发展,第二个10 年,万科实现了由多元化向专业化的转变,并在国内房地产行业取得重要地位.一次公司内部会议上,万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出,万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一 —— Pulte Homes 公司作为新的标杆企业.经过认真分析,Pulte Homes 公司的标杆精神之一就是关注投资者利益.于是,万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一,保持持续良好的增长性；第二,给投资者长期稳定的回报；第三,在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四,重视投资者关系.毫无疑问,关注投资者利益,对全体股东负责,已经成了万科向Pulte Homes 公司看齐时的一项主要指标.标杆精神之二就是细分客户市场.迄今,万科已成为全国性知名品牌,而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4%,能做到这一点,体现了Pulte Homes 公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力.万科已经注意到,中国现在60 岁以上人口超过了10%,开始进入老龄化社会阶段,这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场,这个市场具有良好的成长性.当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品,Pulte Homes 公司在这方面的成功开发经验,可谓恰逢其时.郁亮坦言,在不断变化的市场环境中,确立Pulte Homes公司这一新标杆,对其进行全方位的研究、理解和学习,将为迈进第三个10 年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系.

3.陕煤集团.自2011年该集团开展对标管理工作以来,通过探索实践,初步形成了对标指标、对标分析、对标推进、对标改进、评估考核、最佳实践等六大系统组成的对标管理体系,用以分类指导各板块公司的对标管理.总结对标管理经验,已形成150多项最佳实践——管理创新成果.黄陵矿业、王村煤矿的精细化管理,不仅成为集团内部的标杆,还被中煤协会在全国煤炭系统推广.2012年,该集团在经济下行的形势下,实现销售收入1250亿元,同比增长25%.与国内煤炭行业综合类28个指标对比,集团有12个指标处于良好值以上水平,6个指标略高于平均值,3个指标略低于平均值,7个指标接近和低于较低值.总体来讲,对标管理有力地助推了该集团精细化、标准化水平再上新台阶.

从以上案例中不难看出,无论什么样的企业,只要实行对标管理,均有潜力开挖,而且成效是显著的.

二、实施对标管理对提升陕西企业管理的重要意义

目前,受国内外形势的影响,现在所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战,都需在构建竞争优势中作出选择.调结构、转方式,抓好主题主线是关系我国发展全局的战略抉择,也是企业发展的根本途径和方向,但是,这确实需要一个艰难的过程.如何通过提升企业管理加快这一进程,把陕西企业特别是国有大中型企业做强做优,意义重大.当下,企业积极实施对标管理对提升陕西企业管理具有重要的现实意义. 1.企业应对当前复杂严峻形势的需要.2008年以来,受世界经济衰退影响,我国的出口规模在萎缩,居民消费增长乏力,而投资虽现企稳迹象,但动力仍然较弱.当前,陕西工业增速出现了下滑趋势,工业增加值增速有所降低,经济形势不容乐观.要实现陕西十二五经济社会发展的翻番目标,必须要保持足够的发展速度,发展仍是所有问题的关键.因此,稳增长既是当务之急,也是一项长期的艰巨任务.在此大背景下企业的核心竞争力和管理水平就显得十分重要.通过对标管理不断增强企业自身实力,提升抵御风险能力,不失为重要举措.

2.经济转型升级的需要.自改革开放以来,中国经济发展至今,人口红利的瓶颈、环境和资源的制约日益突出,节能减排等约束性政策日益强化,绿色、低碳、循环发展已不仅仅是一种趋势倡导或一般性号召,而成硬性指标要求.因此,一个可持续发展的经济转型新时代正在到来.在这个新的时代中,经济转型和可持续发展将是关 键 词 ,服务业、城镇化将是未来发展的重点,信息技术、高端制造等新兴产业将是未来推进的方向,节能环保将成为经济发展中备受重视的领域.对主要依靠资源要素拉动经济发展的陕西来讲,其黄金时期已经基本过去.这就倒逼我们要调结构、转方式,实现结构的优化布局,产品的更新换代,产业的转型升级.这对企业来讲,无疑肩负着发展和调整的双重使命.完成这样的使命就像“赶考”一样,“考”不及格将会被淘汰.为了不被淘汰,企业应该尽快制定方案,选定业界先进企业作为标杆,实施对标管理,寻找差距,改进提高,补齐短板,直至超越,以适应经济转型升级的需要.

3.企业自身发展的需要.目前,陕西一批企业发展的相对较快,但大而不强、强而不优的现象还普遍存在.省国资系统监管企业资产总值虽过万亿元,并已进入全国地方国资系统第一方阵,但仅出现一个世界500强的企业.总体来讲,陕西企业经济效益相对较低,盈利能力不强,管理粗放,主业不突出,机构发展过快,管理层级繁多,自主创新能力较低等.不仅在规模、效益、技术等硬实力方面与先进企业存在差距,在管理、品牌、创新、人才等软实力方面差距更大.这些问题已日益成为做优做强的瓶颈,如不及时加以改进则有被激烈的市场竞争所淘汰的可能.对此,绝不可墨守陈规沿用传统管理方法“头痛医头,脚痛医脚”,而应“全面体检”找出差距,勇于揭短,以“拐弯超车”的方式加快进程,补齐短板,全面提升管理水平和发展质量.根据已有的实践证明,比较系统、快捷而有效的“药方”就是从企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构、节能减排、安全生产和履行社会责任等方面与国内外一流企业进行全面对标,并进行考核.在此基础上,重点突出做好以下五个方面的对标.一是对标管理体制、机制,努力压缩管理层级,增加管理幅度,实现扁平化管理；二是对标治理结构,进一步完善法人治理机制,优化人力资源配置；三是对标经济效益,推进管理创新,提高产出效率；四是对标经营机制,强化基础管理,提升经营管理水平；五是对标科技引领和技术创新能力,努力提高企业核心竞争力.以此为抓手,将企业做强做优. （作者单位：陕西省水务集团有限公司）