民营医药的企业文化

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2004年4月《新财富》杂志在国内媒体中首次推出了“本土版”的内地富豪榜,入选《新财富》“400富人榜”的22位医药类富豪中,9位拥有上市公司.医药行业中,民营企业已经开始与股份制企业、外资企业和国有企业分庭抗礼.民营企业已成为医药行业异军突起的“新生代”.那么一路走来的民营医药企业,企业文化发展的态势如何?

民营医药企业文化的演变历程

三个阶段的洗礼

企业文化作为企业存在的反映,体现了企业本身特色的文化现象.纵观我国的民营企业文化的兴起和发展,大致可分为三个阶段.

第一阶段：以个体为主的“家族文化”.改革开放初期,医药民营企业大多起步于中药、保健品的经营.有一些独特的经济组织形式,如医药个体诊所,药店出现了.

第二阶段：以家庭厂商组织为主体的“家族文化”.这一时期已经实现了家庭与生产活动的分离,但所有权和经营权合一.投资者是经营者又是管理者,集权程度相当高；经营和利润分配与家庭之间依然保持相当大的依赖性.投资的主体限于家族与好友之间,所有权主体结构是封闭的；没有中间管理层；激励与约束机制主要依靠企业主个人的努力和方法,如沈阳“飞龙”.

第三阶段：介于家庭厂商制与公司制之间的“家族文化”.这种组织形式在产权结构上和家庭厂商制一样.有所不同的是企业为了适应较大规模的发展需要,设置了中间管理层,采取了职能组织结构,通过内部提拔与外部招聘,委任有一定管理能力的专职人员,建立起比较系统、周密的管理制度,其中包括了激励与约束制度,但作为企业主始终站在企业经营管理的前沿.

跨越散兵游勇阶段,开始资本运营

经历了多年的发展,民营医药企业得到了快速的发展.

第一,企业数量增多,规模增大.截止2001年底,民营医药企业数量已经占到了医药企业总数的20%,而且有不少取得了不错的业绩,象深圳太太药业、天津天士力集团有限公司分别排在医药行业2002年年中销售利润第九和第十三位.

第二,民营企业的经济实力增强.民营医药企业有三家进入了民营企业的前50名.2003年,上市的民营药企已近20家,占全部医药行业上市公司总数的1/4左右.

第三,从业人员急剧增加.据调查,近两年,就业人员增长幅度为12%.民营企业经济的发展,为社会带来了良好的经济效益和社会效益.

民营医药企业文化的闪亮点

亲和力和凝聚力强是家族文化的主要特色

我国是一个伦理本位的国家,家族及家族利益和声誉远远高于其他社会组织,因此,家族在中国传统文化背景中无疑是效用最大化的组织.并且我国传统社会结构也是以家族为社会的基本细胞,其它社会组织在一定意义上是家族的放大.我国民营企业选择家族化管理模式,从文化、伦理道德层面上看,是儒家家族主义在经营模式上的体现,在发展的初期有很强的亲和力和凝聚力.一定程度说也是经济利益驱动的,据调查医药行业家族投资所占的比例比全国平均企业主拥有的资本占企业资本的76.65%还高.

“家族企业”是其最大的表现形式

所谓的家族企业是指企业为家族所控制或实行家族式管理,或者是两者都有.家族企业在创业的初期凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不记报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快的完成原始资本的积累.我国95%的民营医药企业是家族企业,家族企业成为人类历史上最广泛的企业组织形式,即使在市场经济发达的西方国家,也有85%的企业是家族企业.

企业制度文化表现为家族规范

第一,管理层的家族化,据统计,我国不同文化的民营医药企业主的成年子女中,有23.5%-96%的在父辈企业中工作；而且调查表明企业主的文化层度越低、企业的规模越大,子女在父辈企业中工作的比例也越大.中国传统文化观念“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,“血浓于水”,民营企业普遍认为亲情才可靠,所以企业的管理层基本上是企业的家族成员.第二,家族规范上升为企业制度,以约定俗成的习惯、戒律约束、管理企业员工的行为.

注重家族信誉度

民营医药企业由于具有投资主体家族化的特点,资金的来源比较局限,一般都是来自企业主的亲戚朋友.良好的商业信誉全得靠自己慢慢建立起来.而且民营医药企业的信用实际上涉及到这个家族的声誉,生意失败还可以重来,但一旦一个家族在社会上的名声败坏了,就很难在社会上东山在起.因此,一些家族企业不愿意借贷,不是没有还贷能力而是怕一旦还不起会失去信誉.

民营医药企业文化的软肋

“缘文化”导致企业整体素质不高

一是创业者的素质不高.民营医药企业主的文化水平较低,具有大学、大专文化程度的仅占33.5%,具有研究生学历的仅有4.9%.而且不少的民营医药企业其创始人还是通过控股、合并等方式入医药界的,缺乏相关的医药知识.

二是企业管理层和员工素质不高.企业大量的安排“家里人”担任管理工作,如丈夫当老板,妻子管财政,兄弟子女管供销,邻里与同乡等管生产,生产管理等岗位都是“自己人”.因为亲缘、地缘、血缘等“缘文化”的关系,不考虑这些人是否具备相应的生产管理营销知识,造成了员工素质低下.

家族文化排外,难以留住人才

民营医药企业在用人方面具有较大的灵活性,不受条条框框限制；但同时民营企业用人制度不完善,造成了企业内缘文化外有能力的“外姓”员工得不到应有的提拔与重用,实行惩罚多于激励的约束机制.有的家族公司老板甚至认为：“人才难得,关键是财,只要有钱,什么样的人才请不来”,“企业用人关键还是靠自家人,外人是知人知面不知心”等等,种种错误的认识,导致了民营企业的人才观念的严重扭曲,当企业资本达到一定的规模,封闭式的人才配制,压抑式的人才使用,缺失式的人才激励,片面式的人才开发,将是民营企业再上台阶的最大障碍.

缺乏品牌文化的意识

在全球化的时代,企业间的竞争已经进入了品牌较量的新阶段,一个产品要获得消费者的认同,不仅需要可靠的产品质量和适宜的价格,更需要通过品牌所展示的文化内涵（价值、信仰、时尚）等来征服消费者.品牌是文化的载体,文化是凝结在品牌上的企业精华,也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现.品牌文化往往是引起消费者共鸣的隐形“震荡器”.特别是在人们低层次的温饱需求得到满足之后,其注意力会转向“尊重”和“自我实现”等高层次的需求.商品的使用价值不再是客户决定是否购买的最重要的依据,商品的品牌价值和相关的服务价值对消费决策的影响力大大增强.

不少民营企业老板为了提高所谓的知名度,不惜重金在各类媒体进行广告,结果形成了缺乏品牌文化底蕴和真实内涵的虚空品牌,一旦企业资金短缺,品牌就会消亡.

管理文化上缺乏授权

一支民谣反映了民营企业因在制度、管理、组织等方面未能跟上企业发展速度而很快垮掉：“太阳落山了,巨人倒下了,飞龙折翅了,三株入土了,威特卷刃了,长江阻塞了,幸福痛苦了.”这些都是国内知名度很高的企业,都免不了“昙花一现”的命运.这些企业都有一个明显的特征即在一定时间推出领先的产品,并抢占了大量的市场份额形成井喷式发展.其失败的一个重要因素是缺乏授权.但调查表明民营医药企业放手使用的只占到了22.4%.许多企业在雇佣员工以后,不是对员工的能力产生疑问,害怕他们经验不够,就是害怕他们会影响自己对家族企业的控制,因而不敢放手让他们干.结果,老板事必躬亲,搞得筋疲力尽,还经常抱怨人才难得.

提升民营医药企业“文化力”,成为可持续性发展的牵引力

树立明确的用人理念

民营企业的进一步发展壮大取决于是否懂得用人.只有将合适的人员放在合适的岗位,将各种不同个性不同能力的人团结起来,家族企业才能走上发展之路.任何企业都可以盖房子、买机器,但不是谁都可以拥有杰出的人才、敬业的员工.只有重视人力资源的企业,才能让智力资本发挥出企业净资产5-20倍的价值.

民营医药企业要有一个比较长远的人才规划.企业要意识到人才的变化,例如人的意识和能力能否适应企业的变化,员工跳槽会给企业带来风险.人才规划包括：未来人员需求的预测、企业内部候选人供给预测,企业外部候选人预测.建立和健全帮助员工成长的培训及工作制度,不断提供具有挑战性工作以及不断提高的机会.这样既可以留住人才,也可以提高员工的素质.

要创新“家族文化”,延伸“缘文化”

人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的,文化对人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力.实践表明,优秀的企业文化不仅是以一种行为准则的方式而存在,而且是全体员工认同的共同价值观.家族文化在吸引力、凝聚力方面的突出特点,要发扬广大,要从缘文化的圈子延伸到每一个员工,营造信任员工、体察其需求,发挥其才能的人性化的家族文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系,使所有员工产生一种本能的归属,并使其进一步转化为一种积极的工作动力.

此外,企业的“文化力”将成为未来企业的第一竞争力.现阶段民营企业在创立品牌占领市场的同时,以一种创新的家族文化作为支撑点是非常重要的.一个成功的品牌企业应该是品质与文化的有机结合.要在产品设计、品牌规划、产品的销售、服务和广告宣传等各个环节上都努力增加对文化的投入.畅销海内外的香港念慈庵川贝枇杷止咳膏,就是成功运用品牌文化的力量实现了产品销售的持久不衰,北京同仁堂都也是运用品牌文化的成功的典范.我国民营企业应该根据自身的条件进行品牌的创建和维护.

建立现代管理制度的文化模式

家族制企业规模壮大后,由于管理层次增多,管理跨度增大,使管理难度增加,家族化管理已力不从心,必须要引入现代管理.建立现代企业制度,实行委托代理制,形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员

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这样家族制企业从“集权”到“放权”,更有利于企业的发展.这种过渡并不意味着家族财产所有权的丧失,甚至也不意味着家族控制权的削弱,这种过渡的关键一方面表现在企业的出资方式上,可以上市融资,实行股票期权制度、终身雇佣制和年功序列制与岗位年薪制、远期收益权配合使用年薪制等现代物质激励方法可以减少人员的流动,这已经占到了企业稳定与使用人才主要手段的11.2%.另一方面表现在引入职业经理人制度.

民营企业应消除两个“误会”.一是举贤不等于非避亲不可,家族成员中确有能力的人照样可以竞争担任领导职务.唯贤是举、敬才重才,用人不疑就可以使企业形成团结、奋进的企业精神.；二是摆脱“家族”模式,不等于自己的家族就控制不了企业.引入职业经理人可以弥补企业管理人员经验不足,而且这些经理人可以为企业带来更新更完善的管理制度和方法,与企业整合,有利于企业的成长.

企业主是企业文化的引航者

企业主是企业的核心,企业文化的创建的好坏、成败,很大程度上取决于领导人的素质.企业主构思长远的发展战略,首先,要提高经营管理能力.民营医药企业的领导人大多从科技出生,具有较强的本行业的生产技术知识,但普遍缺乏经营管理的经验,所以需要努力补上这一课.其次,努力培养和吸收经营管理的人才,还要学会借用外脑,即借用外部的力量(如咨询公司)来解决自己不好解决的问题.再次是人格魅力的自我提升.要求民营企业主对业务、人际关系的处理要有正确的、成熟的观念与处理手法；善于听取各方面的意见,并能及时发现错误和迅速改正错误；有良好的智力素质和心理素质.