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初创企业的班子建设说起来容易,做起来很难.公司刚成立,三五条,老板往往身先士卒,一竿子捅到底,简单、有效、响应及时.但随着企业逐渐做大,老板们逐渐会发现：队伍不好带了,效率低了,人比以前还累.有心把事情交给底下人吧,又担心做不好.真放手了,一方面在旁边看着起急,另一方面又担心伙计起二心,着实纠结.那么,班子该怎么建?队伍该怎么带?我们先来看三个案例.
A公司已经小有规模,连续拿了两轮融资,兜里有钱,江湖有地位.可每次见到董事长,都觉得他很累很憔悴.坐下来一聊,发现这公司上下就练董事长一人,不累才怪.公司一百来人,副总、总监也有好几位.问问董事长,谁是你的核心班子成员啊?董事长想半天,最后说：谁也不是!这个能力不行,那个水平有限,不敢把事情交出去,担心技术流失,害怕客户跑了,满眼看到的都是问题和缺点,防备心过重.董事长如果是这份心态,累是必然的,而且公司到了一个平台就上不去了,铁定越来越抽抽.
B公司是个夫妻档,白手起家.男的抓技术,女的抓市场,带着一帮兄弟打天下.公司有点起色了,发觉自身能力有限,以前招的员工素质低,难以承担重任.公司营收在三五千万元水平上徘徊了三年.痛定思痛之后,他们决定高薪聘请人才,从500强企业里挖来三个高管,希望外来和尚把洋经带来,好好整治一番.没成想三个高管半年后走了一双,剩下一个也去意阑珊,业绩还掉了30%.董事长夫妇很纠结：咱真心实意请人来,完全放手让你做,为什么业绩不涨反跌,员工各种抱怨,最后啥也没落着呢?
C公司也是夫妻档.刚开始,董事长事必躬亲,在具体的事务性工作上浪费大量时间.公司有中层干部,但谈不上有班子,更谈不上核心班子建设.后来,董事长终于明白： “管理是让别人干活的艺术”.于是,他大胆启用年轻人,让他们参加公司战略决策,压担子,给任务,让年轻人有表现机会.一来二去,年轻人成长了,能够承担更多任务,上下思路统一,工作效率也提高了,整个公司充满活力,士气高昂.董事长也终于可以腾出精力去思考企业中长期战略,做好核心技术研发和储备,为3-5年后的企业规划目标.
上面三个案例说明：一个组织要想获得成功,创始人仅靠自己是不行的,必须依赖离自己最近的领导班子,通过他们带领下属完成战略部署.
首先,班子建设是一等一的大事.有时候,领导要容忍团队成员犯错误,下属吃一堑长一智,慢慢就会找到感觉.其二,班子成员要学会彼此欣赏,相互信任.尤其是大班长要心胸开阔,容得下人,抗得住事.其三,靠空降兵建不成班子.一个企业的团队应该主要依靠自我培养,辅以外部空降.对于外来的高管,需要长期磨合,让他们接受企业的根文化和行为准则.其四,班子成员培养要靠“传帮带”.志同道合、能力互补、开诚布公、相互提携是核心要务.大班长在具体事情上点拨、指导,带动班子成员成长.
一把手是班子的责任者和灵魂,需要有三方面能力：一是带队伍；二是形成好的战略并付诸实施；三是主导形成良好企业文化和DNA.建班子的核心思想是集体智慧,团队作战,高层负责大方向,中层干部是落地实施的正主儿.通过层层建班子的方式来培养人,每一级班子的成员也是下一级班子的班长.一层层传帮带,长期坚持,一定会有欣喜的收获.