工程项目成本管理

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摘 要：本文通过郑州市某快速路工程和绍兴市某大桥工程实例,介绍工程项目如何进行成本管理.

Abstract：ThroughtheexamplesofexpresswayprojectinZhengzhouandabridgeengineeringinShaoxing,thisarticleintroducedhowtocarryoutcostmanagementproject.

关 键 词：工程；成本管理

Keywords：engineering；costmanagement

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）09-0080-02

0引言

工程项目特点的单一性和复杂性,决定了每个工程项目的成本管理方法不尽相同,无定式可言,因此工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题.如何进行成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到一个施工企业的经济效益,甚至关系到施工企业的生存发展.

笔者认为工程项目的成本管理,概括的讲就是“开源节流、增收节支”.即一方面,要认真履行和业主的施工合同,按计划优质完成合同内容,在此基础上通过变更索赔争取最大收益,是为开源；另一方面,通过优化施工方案、控制各生产要素消耗量,加快施工进度,抓好安全质量,做好项目管理基础工作,最大限度地降低各种费用的支出,是为节流.笔者结合曾参与的郑州市某快速路工程和绍兴市某大桥工程,谈谈对项目成本管理的个人理解.

1开源、增收

开源、增收主要是指通过变更索赔,增加合同收益,争取利润最大.如何在工程项目中进行变更索赔,从什么方面作为变更索赔的切入点,怎样才能做好变更索赔,怎样能使变更索赔有理、有据、有节,达到监理满意、业主同意、项目盈利的三赢局面.现以郑州市某快速路工程为背景进行简要论述.

1.1立足工程本身,按计划、优质、安全做好工程施工,得到业主、监理的认可,这是变更索赔项目能否顺利实现的先决条件.

郑州市某快速路工程,合同造价约1500万元.计划2003年12月1日开工,2004年8月15日完工；实际2003年12月27日开工,2004年6月30日完工.虽然项目开工较晚,但实际施工中进度、质量、安全等各项指标均达到业主要求,并且最终按期、优质完成合同内容,业主、监理对该项目施工非常满意,为变更索赔的顺利批复打下了良好的基础.

2004年5月1日新的《道路交通安全法》开始实施,造成部分原材料政策性涨价,且涨幅较大,造成施工成本增加,我单位随即提出了补偿原材料价格上涨增加费用的索赔报告.因合同条款中约定“合同工期内材料价格上涨不调差”,业主曾以此拒绝多家施工进度或安全无法达到要求的施工单位的材料调差申请；我单位的顺利竣工给材料调差谈判提供了基础条件；我部积极搜寻资料,依据河南省交通定额站《关于调整在建高速公路建设项目材料价格的指导性意见》,提出原材料的价格上涨,是由政府行为造成,属于不可抗力,应予以补偿材料价差,业主调查实际情况后,结合《意见》精神,对该项目各个标段的材料价差进行了补偿,经计算、最终业主批复补偿我单位材料价差270多万元；虽然最后各个标段均补偿了材料价差,但若无工程顺利竣工,这一目标难以实现.

1.2熟悉合同文件、注重施工过程中合同资料的收集,适时提出变更索赔.承包合同（含通用条款和专用条款）是项目实施的重要依据,是规范业主和施工单位的行为准则,也是成本管理人员应重点研究的合同文件.在合同条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最具说服力,索赔成功的可能性也比较大.

郑州市某快速路工程招标文件中约定“主体工程于2004年8月15日完工”,但2003年河南省人民政府省长办公会议纪要要求“工程明年上半年建成通车”,业主郑重声明“本工程建成通车时间为2004年6月30日；业主将根据承包人投入的管理人员、设备以及工程完成情况,给予一定的经济补偿.”我单位按期完成工程施工后,依据合同条款及《会议纪要》适时向业主提出了经济补偿报告,申请补偿因赶工增加的：人员工费、机械费、管理费、措施费等,最终业主批复90多万元,体现了过程中合同资料收集和熟悉合同文件的重要性.

1.3合理利用利润空间比较大的合同单价.众所周知,我们在投标的过程中,为中标后谋取更大的利润,会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法.不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润比较低,有的施工项目单价利润比较高,特别是施工过程中工程量变更增加可能性比较大的项目.合理的利用利润空间比较大的合同单价,就是在施工过程中,尽量利用设计变更,增加利润空间比较大的工程数量,减少亏损工程数量,从而谋取更大的利润.

郑州市某快速路工程招标工程量清单中,钢筋混凝土U型槽的混凝土有3000m3,钢筋不到1吨,勘查现场时我单位认为此项有变更增加工程量的可能,于是投标单价就比较高.中标后开工不久,我单位就提出钢筋混凝土U型槽长度不能满足设计行车要求,请求设计变更.经监理、业主和设计单位审核认可,最终变更增加混凝土22000m3、增加钢筋2500吨,工程收入增加2200多万元,工程利润可想而知.

综上所述,开源、增收虽能带来一定的利润,但索赔能否成功不是以施工单位的意志为转移,它完全掌握在业主、监理的手中.如果遇到合同条款比较苛刻的项目,索赔更是难上加难.因此工程项目成本管理,在重视开源、增收的同时,更应加强节流、节支.

2节流、节支

节流、节支就是通过加强项目的内部管理,减少各种费用支出,追求利益最大化.它涉及到施工的科学组织、生产要素的合理配置、工程进度的按期进行、安全质量的有效控制以及基础工作的建立与健全等诸方面.现以绍兴市某大桥工程为背景进行论述.2.1与完善施工组织的关系完善施工组织就是对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求更为经济可靠的方案,从而降低工程成本.项目成本管理与完善施工组织有着密切的关系,降低成本,提高效益是工程施工的直接目标,而完善施工组织又是实现利润的重要途径之一.

绍兴市某大桥工程共计11个桥墩,其中有10个墩在水中,合同造价约1亿元.投标时的施工组织设计10个水中墩均采用栈桥加钢管桩平台的施工方案.开工后经过方案对比、优化施工措施,将离岸最近的一个水中墩施工措施优化为采用抛填片石、围堰筑岛的施工方案,一方面加快了施工进度,同时节约了钢管桩平台施工成本20多万元.

2.2与施工生产要素的关系生产要素（即人力、材料、机械设备等）管理的好坏与项目成本有着直接的关系,配置得当,科学管理,达到资源、设施相互间的有效组合和安全运行,可提高效率,减少费用,降低成本.合理安排工期及各工序、工种之间的配合作业,能减少窝工、停工、返工现象,可减少人工费；加强材料管理,合理组织材料进场,可减少资金占用费；合理的配置机械设备,严格控制周转材料的租赁数量和进退场时间,可以减少设备、周转材料停滞时间和租赁费用；规划好临时设施与永久性设施的关系可以减少直接费用.因此,一定要充分重视生产要素的科学、合理组合,切实降低工程项目成本.

在绍兴市某大桥工程施工中,我们是通过提前策划、过程调整实现成本与施工要素紧密结合的；首先根据施工进度网络图合理划分施工段,并对材料、人员、机械进场数量和时间进行了策划,将责任落实到人,确保了施工过程中人、材、机的合理配置；在施工过程中,对成本要素实行动态管理,根据现场施工进度适时调整各要素使用计划,合理安排进退场时间,确保了各要素之间优化配置.我们在工程施工过程中定期对各成本要素进行统计分析,如在某月我们发现2台砼输送泵利用率非常低,经分析,目前仅剩余5孔箱梁需用地泵浇筑,而地泵每月租赁费3.8万元/月,2台租赁费7.6万元/月,而箱梁剩余砼方量共计1632m3,预计工期2.5个月,则地泵租赁费需19万元,若采用零租砼泵车,按当时市场价格23元/m3,则剩余砼泵送费用为3.8万元,可节约成本15.2万元,因此我们及时退租了砼输送泵,达到成本要素的合理配置.

2.3与施工进度的关系保证合同工期,是项目施工的基础,若要采取措施达到工期提前又减少成本支出,是项目成本管理的重要方面；在此必须从技术、管理和经济等方面综合采取措施,使之协调运作,达到工期与成本的最优状态.

在绍兴市某大桥工程施工过程中,由于上部箱梁未能及时贯通,导致栈桥拆除日期比施工计划推迟3个月,栈桥周转物资租赁费21万元/月,由于栈桥拆除工期推迟导致本项目直接成本增加63万元,不可避免的加大了工程成本.

2.4与施工安全质量的关系工程安全质量与项目成本息息相关,是项目成本管理的重要内容,因为不合格工程和各项事故发生的损失不仅要增加项目成本,更对企业形象产生直接影响、增加企业经营成本,因此应该重视安全质量管理、加强成本监督.

在绍兴市某大桥工程施工过程中,一方面加强质量管理,控制返工率：严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本；另一方面全过程监督安全生产费的使用,在项目开始和每年年初项目制定安全措施及费用投入计划,由专人负责根据现场施工进度监督检查安全措施投入情况和安全生产费使用情况,确保了合同项目安全优质完工.

2.5与基础工作的关系扎实的基础工作是搞好项目成本管理的重要条件.如果原始记录不完整,计量不准确,制度不健全或不落实,就难以开展项目成本管理,就无法进行经济核算,工程成本也无法得到有效的控制.因此一定要采用科学的方法,管理项目成本,保证工程项目目标的实现.同时要建立项目成本管理办法等一系列制度,以便做到有章可循.

在绍兴市某大桥工程中,项目开工后,为了切实加强项目成本管理工作,使项目的成本管理制度、管理程序更规范、系统化,以利于本项目的成本管理活动有效地开展,在结合本项目的特点和实际情况后编制了《项目成本管理手册》；对物资采购与供应,机械设备管理、劳务人员管理、合同管理、成本管理和控制等方面做出了详细规定,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行了明确界定,同时赋予相应的权利,确保其充分有效地履行职责.

3结束语

总之,进行项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高施工企业管理水平,促进施工企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升施工企业整体竞争力.另外,施工项目的成本管理,牵扯到工程施工的方方面面,所以需要多个部门相互配合,任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本管理的失控.