斯美特:破冰之道

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聚焦营销就是由五指单个作战改为五指并拢出拳.斯美特食品正是通过产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、人员聚焦的有效资源整合,实现了企业的持续赢利和发展.

8年前,河南面业在评选河南十强时,斯美特食品的销售额排在第八.而现在,斯美特排名全国第五；5年前,斯美特的年销售额仅相当于康师傅的1/23,今麦郎的1/10,白象的1/6,而在2010年,斯美特的年销售额相当于康师傅的1/8,今麦郎的1/3,白象的1/2.

斯美特持续的增长,持续的赢利被行业称为“黑马”.同时斯美特现象也引起行业很多人关注,主要原因是在激烈的市场竞争中,一个个原来比斯美特做得好的企业陆续倒下了,而一个村办集体企业――斯美特,在竞争激烈的方便面行业却得到稳健的发展.出现这种结果不是偶然的,也不是运气,而是斯美特聚焦战略和战术运用的结果.

困境：销量增长面临瓶颈

2003年,当时销售额近4亿元的斯美特出现了增长瓶颈.当年8大系列74个规格中,零售1元的产品只占8％的比例,产品多为低端产品,定位杂乱,没有主销产品；不到4个亿的销量撒在全国市场,最远销到云南、新疆、黑龙江,没有一个省的销量超过1亿元；在任何一个省份都没有话语权,没有品牌知名度,甚至河南省的人都不知道斯美特是做什么产品的企业；当年投了1000万的广告费,市场没有任何起色；开发了很多新产品,堆满仓库,就是没有一个卖火的；跑马圈地式的开发了很多新市场,不是做成夹生饭就是前面开发、后面死亡；招聘了很多营销人员,销量就是不增长,人员流失率也居高不下.

如何突破销量增长瓶颈,如何持续赢利,成为摆在斯美特人面前的难题.

聚焦营销――斯美特的破冰之道

所谓聚焦营销,就是要对企业的营销资源进行整合,由分散改为集中运用,实现有的放矢,避免企业资源分化.聚焦营销就是砍掉“鸡肋”产品,放弃不适合自身发展的市场,收缩不必要的资源投入,把分散的资源集中,通过形成合力来爆破点、影响面,再到做深做透,实现以小博大,以弱胜强,最终打造企业自己的主销产品,建立属于自己的根据地,塑造相对品牌,打造一支执行力、忠诚度很高的队伍.最终通过品类、区域、队伍的优势持续的提升销量,提升品牌,持久的盈利和发展.

斯美特的聚焦营销就是要实现产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、人员聚焦,从而实现有效资源整合.

考核方案调整

要改变人的行为首先改变人的思想,要改变人的思想首先改变考核方式,考核方式可以改变人的习惯和行为.

导向决定结果,营销系统从上到下所有人员的工资级别、奖金都和明星产品推广、根据地建设、骨干培养挂钩.由过去的只要综合销量向有利润销量转变；由过去的考核市场数量向考核市场质量转变；由过去的单兵作战向团队协作、培养骨干转变.同样的资源配置下,谁能推广更多的明星产品,谁能建设更多的热点市场,谁能培养更多的骨干,谁就能挣高工资,谁就优先升职.聚焦营销是最大的政治方向,业绩是最大的考核导向.统一了思想,提高了队伍的战斗力、执行力,才能使聚焦营销产生生产力,创造价值.

产品聚焦,实现单品突破

产品聚焦的精髓：把企业的所有资源倾斜到一支产品或一个系列,在最短的周期内把某一支产品或某一个系列打造成明星产品,成为企业的符号.

产品聚焦,首先需要确定企业主推的系列或规格,要进行合理的产品线规划,明确企业的主推系列、主打规格,把有限的营销资源全部集中在该系列或规格上,实现单品突破,通过单品的营销运作来塑造品牌.确定的聚焦产品必须符合两特点：1.朝阳产品.2.毛利比较高.

在明确了主打系列和规格后,还需要明确提炼该系列或规格的产品利益点,进行集中聚焦诉求和传播.产品优点太多就没有优点了,要提炼出消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点进行聚焦诉求.

产品系列和规格并不是越多越好,系列和规格多了自然会分摊企业的营销资源,就会削弱企业的整体竞争力.要把有限的营销资源集中于单品上,然后通过系列营销策略的组合运用进行市场推广和品牌建设.单品突破是在竞争中突围崛起的最佳捷径!

产品聚焦路径：单品突破――产品群丰富――产品结构建设――产品更新和换代.

在巨大的生存压力和发展压力下,斯美特公司对产品结构进行了大力度的调整,确定在思圆系列上做文章,把所有的资源向思圆系列倾斜,卖点是圆面块、圆面条,走情感诉求路线.斯美特当时只有一个规格50×110克大思圆,只在陕西、山西个别市场销售,不能大面积推广,于是公司决定推出金装思圆,主打零售1元的中价面市场,经过两年推广形成单品突破,最高月销量达到200万箱.随后又推出精品思圆系列抢占零售0.8元的平价面市场,经过3年的推广,目前精品思圆已经成为中国方便面市场的平价面之王.为抵御强大竞品的冲击,公司又陆续推出精装思圆、珍品思圆侧翼保护金装思圆,形成了牢不可破的思圆中价面产品群.2006年推出御品思圆主攻高价面市场.这样就形成了0.8元、1元、1.5元到1.8元的思圆军团.

思圆军团的形成彻底改变了斯美特的赢利状况,改变了斯美特的产品结构,改变了斯美特没有品牌产品的历史.思圆系列在所有产品中的比例由2003年的8％提升到2010年的84％,销售额由3200万元提升到18.12亿元.也使斯美特从无品牌企业过渡到思圆品牌企业.

市场聚焦,建立优势根据地

市场聚焦的精髓：把企业所有资源倾注到某一个省或地区或县甚至镇,在最短的周期内使产品占有率达到第一.建立标杆市场,建立根据地,做到“我的市场我做主”.

当企业没有能力做全国第一时,就集中资源先做某个省的第一；当没有能力做某个省的第一时,就集中资源先做某个地区的第一；当没有能力做某个地区市场第一时,就集中资源先在一个县做第一；在一个县做不了第一,就一定要在某个乡镇做第一.

市场聚焦,就是要求企业在拓展市场不要盼多求全,要集中资源先做热点或样板市场,把单一的市场或区域做深做透,直至成为该市场或区域的领导品牌后,再稳步地进行的市场扩张.简单地说,就是先建立根据地,再进行市场扩张.

市场聚焦,首先明确企业的目标市场,是针对一线中心城市市场,还是针对三、四线的县、乡镇市场；其次要进行合理的市场布局和规划,明确市场开发的节奏、速度和计划；再次才是确定当前主打的样板市场,把企业的现有营销资源都集中于此,寻求强力突破,要把该市场建设为企业的根据地,要成为当地的领导品牌.

2003年斯美特不到4个亿的销量撒在全国市场,没有一个省的销量超过1亿元,在任何一个省都没有话语权.针对这种情况,斯美特把全国市场分类,把河南、山西等省规划为一类省份,吉林,湖北等规划为二类省份,距生产基地1500公里内的省份化为三类省份,把基地周边市场设为特区,超出1500公里的市场主动放弃.在一类省份又分为一类地区,一类县城等.主攻营销费用较低的县、乡镇市场,采用“砸钉子――拔萝卜――建碉堡――炸碉堡”的军事思想,顽强的打阵地战,积小胜以大胜.

“扎钉子”是指先要打入市场,让产品站住脚；“拔萝卜”则是要通过精耕细作,使市场销量得到提升；而“炸碉堡”就是在市场积聚一定的市场销量之后,加大力度,争取形成当地的区域品牌.这个方法很土、很慢,但很有效,它打破了以往市场竞争中的速胜论或是速亡论,以步步为营的方式取得市场的成功,关键是要有坚韧的态度去做.

截至2010年,斯美特年销量超过3亿元省份2个,2亿元省份2个,1亿元省份4个.在某些地区做到了“我的地盘我做主”,也创造了落后战胜先进,弱小战胜强大的经典案例.

品牌聚焦,塑造核心品牌形象

品牌聚焦,就是要整合集中利用企业有限的广告资源,达到广告活动的实效性,要做到把品牌和产品信息精准地在合适的时间合适的地点传递给目标消费者,刺激消费者对产品品牌的认知和产生购买行动.

第一,要建立品牌委员会,在品牌委员会的统一规划下有计划有步骤的进行品牌推广活动.第二,要规范企业VI系统,产品形象.第三,要明确产品的目标消费者是谁,目标消费者不能过于笼统,要有精确的描述,越详细越好.第四,要明确向目标消费者说什么,要确定产品诉求利益点或品牌形象诉求点,进行统一聚焦诉求,具体投放产品广告还是品牌形象广告,要根据行业特点、企业发展状况、市场周期、媒介选择、竞争情况等确定.第五,媒介选择要精准,要调查目标消费者经常接触哪些媒体、什么时间接触媒体最多,这样才能把产品或品牌信息更精准地传递给消费者.第六,要做到整合传播,集中各种媒介或宣传活动形式,在某一时间段内整合聚焦持续投放,要实现让消费者在不同的时间、不同的地点接收到企业传递的产品或品牌信息,这样才能让消费者在大量的广告信息中有效地识别企业信息.

思圆产品前期的主要目标消费群是面食主销区的农民和学生,他们看电视的时间多为晚上.为配合市场聚焦斯美特采用区域媒体聚焦的广告策略.选择在强势区域收视率比较高的省级卫视作为传播平台,既能提升强势销售区域的品牌,又可以利用卫视的交叉覆盖功能提升薄弱区域的品牌.所以斯美特选择湖南卫视、河南卫视、安徽卫视、山西卫视、吉林卫视作为投放重点.不管选择哪几家卫视,一定要一定量的广告频次,实现费用和广告频次的聚焦.例如山西是斯美特的重点销售区域,山西卫视虽然在全国的收视靠后,但在山西表现不错,所以思圆广告在山西卫视实现费用和广告频次的聚焦就达到很好的效果.其次,栏目和时段聚焦的广告策略.选择目标消费群喜欢看的栏目和时段高频次精准投放,尽量减少费用浪费.

人力资源聚焦,打造一流的执行力

人力资源聚焦的精髓：塑造一个英雄式领导,打造一支凝聚力、执行力、战斗力很强的队伍,培养一批老A.用二流的团队打造一流的执行力,把精兵强将放在重点市场、战略性市场.

第一,就是要改变营销团队单打独斗式的个人英雄主义,实现整个营销团队有组织、有计划的聚焦管理.要明确每个营销人员的工作职责和目标,明确各部门之间配合的工作流程,要有制度可规范,有绩效可考核,有薪酬可激励,有培训可使其成长发展.

领导的问题解决不了,队伍的问题就解决不了.一个团队没有核心人物,没有围绕核心人物的优秀团队,这个团队注定没有前途.所以在团队核心人物培养上斯美特倾注了大量的心血.

第二,给员工提供阳光升迁机制和末位淘汰机制.每一年年初公布本年度管理人员需求规划和末位淘汰计划,岗位任职资格和KPI考核,升迁标准及报名资格.让不同级别的员工明白只要自己业绩好,有带队伍能力就能公开、公平、公正地竞聘管理岗位.让每一位员工在公平的环境中成长.5年来斯美特通过这种机制培养了9位总监,60多位能打硬仗的经理,淘汰了390多名营销人员.把这些总监,经理分类,根据特点和能力放在不同区域,实现战略突破.

第三,培养老A.每一年确定不同部门业务骨干,有计划地“折腾”骨干,提升他们的操作能力.具体方法：1.签订拜师协议,以老带新.2.鞭打快牛,增压“折腾”.用高任务挑战骨干的潜能.3.移形换位,轮岗,做好一个市场不算好,什么市场都能做好才能做老A.4.省略）