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卓越、当当争相免运费拼的是什么
2009年9月5日,卓越亚马逊网上商城宣布,100万种在销商品,针对700个城市用户全场免运费.
在当前的B2C行业,特别是卓越和当当,很多在售商品是图书和影像制品,因此毛利率较低,所以业界一直认为免运费有极大风险.
但是笔者认为,当B2C企业发展到一定阶段之后,全场免运费策略将有效地刺激营业额,同时提高利润.
沃尔玛常用巨便宜的鸡蛋吸引顾客进场,这样高毛利产品就有了销售机会.B2C企业则是通过全场免运费,吸引更多的顾客,让他们愿意在B2C商店上停留更多时间,从而增加了其购买其他商品的概率.二者的道理相同.
对比卓越与当当的商品类别比例,我们看到,当当几乎80％为图书和音像制品,而卓越则仅有50％,利润率更高的日用百货和3C商品已经超过50％,这无疑让免运费策略可以像沃尔玛赔本卖鸡蛋一样,刺激顾客采购更多的其他商品.
此外,要实施免运费,首先要有强大的资金流做后盾,在这一点上,卓越亚马逊有自己的优势,毕竟亚马逊是财富500强之一.所以卓越亚马逊的主要任务是开拓中国这个战略市场,而不必像国内其他B2C企业那样,过于被销售压力所束缚.
当当是风险投资支撑的公司,有着更迫切的赢利需求.如果单拼资金实力,当当无疑是落后的.
另外一个重点则是物流能力,要考验企业的供应商管理库存、零库存控制能力,因为只有这样才能够有效降低成本.
这取决于企业是否拥有强大的ERP系统,从而有效地传递订单、物流、资金流信息.众所周知,亚马逊不仅仅是一家B2c公司,更是一家IT企业,电子阅读器产品、ERP系统、云计算的研发都领先业界.
据笔者了解,目前卓越亚马逊研发的IT系统,对商品的销货信息可以几分钟刷新一次.卓越亚马逊在中国700个城市的配送站的信息管理系统已经全部与国际接轨.
同时,免运费不仅仅要靠节流,更要开源.如果将B2C企业的商品品类扩充到更多行业,尤其是利润率更高的行业,赚钱多了,自然免运费的成本就不算什么了.所以B2C企业应尽快从简单的图书和音像制品销售,向日用百货、3C产品迈进.
4s店为何停业
印象中,4s店利润丰厚,但近来发现其已近似于“完全竞争市场”.尤其在销售上,产品同质化(只要是正规经销商,同一品牌的车,质量基本无差异),服务也同质化(都是一条龙).在价格战中,4s店的利润率日益摊薄,以至于北京大型汽车经销商“众义达”在2008年5月宣布停业.
这个行业走到今天,同质竞争、利润率日趋摊薄,是否模式本身就存在问题
4s店提供了汽车购买和维修保养的“一站式服务”.4个S分别代表：整车销售(sale)、零部件供应(spare part)、售后服务(Serwce)、信息反馈(Survey).
但4个s真不能分开吗4个S对于生产商和购车人来说确实是相关的,但对于经销商来说,却是两类“金融性质”完全不同的业务.
其中,整车销售是“资本密集型”业务.经营模式是“重资本”的经营,需要投入大量资金购置现车,而这些车辆的抵押融资,又导致了高负债.这决定了整车销售只能通过激烈的竞争和密集的投入,来提高行业集中度.
而售后、维修等则是“劳动密集型”业务.经营模式是“轻资产”的运营,只需在先期投入租赁厂房、购置设备的资本.在提供服务的过程中,商家可以通过服务的改善,来打造独立于生产厂商的服务品牌.
将轻重两类业务捆绑在一起,虽然方便了购车人和生产厂家,但对经销商本身,则形成了更大的挑战.尤其是对资本实力较弱的经销商,尽管他们在后端维修服务方面,可能积累了多年经验,但由于销售能力掣肘,无法形成独立的服务品牌.
这对购车人的维修、保养、理赔也不利.由于销售环节耗用大量资本,限制了4S店维修保养网点的拓展.一些新品牌,如名爵、斯柯达等,服务网点少、位置偏,可能就是这个原因.
如果把4S变成3S呢把专业化分工进行得更彻底,也许对消费者更有利.
做营销理性与情感不能错位
从2008年8月8日奥运会开幕到现在的一年,中国企业对待体育营销的态度经历了从对奥运营销“疯狂追捧”,到“后奥运产后综合征”的倦怠.奥运前期盲目而不计产出的投入,造成大量未达预期的奥运营销活动.于是一些企业开始迁怒于体育产业,认为“体育营销就是错误的”,矫枉过正导致了奥运后出现体育营销“小年”.
体育营销也好,娱乐营销也好,归根结底是营销.而人们往往本末倒置,因为体育很火所以要做体育营销,没想明白体育很火跟你的业务有什么关系,一定能把投入变为产出吗
现在,很多中国企业是凭领导者个人的感情做决策,很多企业赞助桥牌、乒乓球,原因就是老板本人爱好这项运动,这样很容易导致下属高估价值.这类体育营销,几乎等同于“捐款”,或是“友情赞助”,而不是投资.
还有一类人认为奥运是灵丹妙药、“一针灵”,希望傍着一次奥运会扭亏为盈.有的很有气魄地投入1亿,豪赌一把,也没想好这1亿多长时间能收回来,回报有多少.
无形资产转换成有形资产,有当前的转换,也有长期的转换.像奥运这种大型赛事,指望靠短期促销收回投入是完全不可能的.企业应当合理预估如何从品牌价值里创造长期的商业价值,遵循怎样的规律曲线.
品牌价值的形成也不是一次性投入能够产生的.必须长期地维护,不能指望热热闹闹、尘土飞扬地做一次就万事大吉,过几年灰尘降落的时候,品牌还是没有上天.
另外,很多中国的企业一说到做品牌,就觉得需要营销工具、做调研,一整套很专业的工具方法.那些都属于我所说的“物理和化学派”,中国品牌文化今天碰到的最大瓶颈,就是我们品牌广告的从业人很多都是从快速消费品行业培训出来的,好处是受过专业的基础训练,缺点就是甚至到了非常数据化和格式化的地步,丧失了天马行空的能力.
中国企业做奥运赞助也好,做体育营销也罢,归根结底是要想清楚,你做的是营销还是促销,是品牌还是产品.
经理人在沟通中常犯的4个错误
1 低估下属的智商.
以“大家听不懂”为理由来跳过某些话题,显然是不明智的.如果用一张示意图就可以说明问题,何不向大家把类似“重组”这样重大的情况都解释清楚呢当然,仅仅这么做可能还不够.一线的员工也许对组织结构设计了解不深.但他们理应知道变革背后的原因,因为这关系到他们的生活.你以为他们听不懂,但请记住：让他们弄懂是你的职责.
2 说谎.
有时候谎言和对真相的遮掩是善意的.有时讨论中的话题必须对外保密,但要注意保密的方式.要是让别人知道你在撒谎,你就会失去他人对你的信任.
你也可以不必说谎,当被问到需要保密或敏感的话题时,你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”,而且要牢记：一定要做到前后一致,不要自相矛盾.
3 忽视权力背后的力量.
你手中的权力越大,你能听到的问题也就越少.如果你想听到对某一问题的诚恳意见,就主动去听听坏消息,接受坏消息,并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情.
反过来,在坏消息自上而下传递的过程中,一般都会被放大.也许你只是觉得某次报告的形式不好,但大家却都会“知道”你讨厌这次报告,甚至是讨厌作报告的人.
运用平实、简单的语言就能遏制流言的产生.在每次会议结束前都发表一下你的意见,说明下一步要做的工作.比如说：“麦克,你的分析很到位,不过销售趋势那部分可以省略掉.咱们周三再碰头.”
4 沟通方式选择不当.
E-mail是很好的信息传递工具,但千万别把个人情绪表达在里头,因为这样最容易引发误会.
如果你读电邮的效率不高.干脆抛开电脑,当面或通过与对方沟通.同时,通知和面对面的会议虽然在散播消息方面效率较低,但却可以更好地沟通细节问题.
另外,有的人是天生的倾听者,有的人却擅长从文字中领会精神.所以不要怕麻烦,问一下每个人乐意接受信息的方式,很多人都能明确地给你答案.要他们不能告诉你,你就只能在平时的交流中注意观察了.
编辑：陈引榷W13810079105@-