文化落地2023年第7期

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任何企业想要做大做强,都必须有自己的文化诉求.然而,当我们进行企业和员工行为的考量时,又总会发现,在企业文化的实践与主张之间存在巨大的反差.中国本土企业的企业文化建设历程,已经可以说由来已久.但是,为什么文化与行为,仍然表现为若即若离的两条轨迹

杰克韦尔奇曾说：“健康向上的企业文化,是一个企业战无不胜的动力之源.”对于文化的竞争力,企业莫不心向往之,那么企业文化如何才能融入企业和员工行为,文化的落地从哪里开始本期专题将与您共同探讨这个问题.

如果将企业文化结构视为“洋葱”,随着其一层层地剥开之后,企业的价值观清晰地展现在我们面前,我们是否有所顿悟――企业文化的建设应该是由内而外,从核心到表层,而不是相反.

当常规的“企业文化建设”遭遇瓶颈时,对企业文化的认识必须上升到管理的高度,用“企业文化管理”来升级“企业文化建设”,实现企业文化向管理变革的深植,最终实现企业文化的管理职能.

企业文化与市场营销常常是相互割裂的,如何实现企业文化的本质回归,实现企业文化在市场营销体系的落地之道――这便是将企业文化与品牌营销完美融合.

抓住企业文化的灵魂――价值观王吉鹏

国内很多进行企业文化建设的企业,走了一条“从外到内”的错误道路,即从外部开始建设,在CIs上重金投入,却触及不到企业文化的核心.

在企业文化研究和咨询历程中,结合实践和企业反馈,我们逐渐形成了落实企业文化建设的三个模型.这三个模型,是一个由核心到、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统,而贯穿于始终的,是企业文化的核心――价值观.

企业文化建设的“洋葱图”

荷兰组织人类学和国际管理学教授G,霍夫斯塔德,在其著作《跨越合作的障碍――多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色,但其结构形式大体是一致的,即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成.根据该理论,我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次.

通常,我们认识一个企业总是从名称、产品、宣传册等外在形象开始的,我们称之为企业文化的形象层,也称物质层.它们往往是看得见、摸得着的,位于企业文化的最表层,距离企业文化的核心和本质也最远,同时也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分.

接下来,我们会接触到企业文化的第二层――行为层：向客户提交产品是否按时和保质保量、对客户服务是否周到热情、上下级之间以及员工之间的关系是否融洽等这一层距离企业文化的核心和本质近了一步,和企业文化的核心具有直接的互动互指关系.

然后,我们可以接触到企业文化的第三层――制度层(又叫企业的制度文化).勿庸置疑,企业任何行为的背后都有企业制度作支撑,员工准时上班而不是迟到早退,生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来等大多是因为制度的激励与约束.

经过层层抽丝剥茧之后,我们就达到了企业文化的核心――价值观层.价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则,是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准.

在这个模型中,企业文化建设的“推进系统”是由内而外的,从企业文化的核心价值观到达企业文化的形象层.这个推进系统揭示了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外,从核心到表象,而不是相反.如果我们从价值观入手,塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观,从内而外沿着推进系统的实践通道,就可以使员工自发地认同企业的文化.这样,企业文化建设就会变成一种投资,就像是一个人花时间与金钱学习一样,是对未来的一种投资.

那么,如何对价值观进行分析呢

企业价值观的四层次模型

许多公司在确立价值观时思维混乱,使得有些员工认为诚信是他们的价值观,有些员工认为时尚是他们的价值观等许多情况下,经理们把其他类型的价值观认为是核心价值观,由此产生的紊乱使员工摸不着头脑,使管理不着边际.如果企业与员工对价值观的理解不一致的话,那么企业的宣扬与员工的行为就会出现扭曲,造成社会对企业的认识发生偏差,形成对企业品牌的消蚀.因此,公司应该对价值观作一些基本的界定,以保证员工明白自己在谈论什么,以及自己想要达到什么目标.我们可以将价值观分为四个层次,形成关于价值观的四层次模型.

企业文化的基石――核心价值观

核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则,也是公司的文化基石.《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的,是不能为了一时方便或短期利益而让步的.核心价值观是一家公司的独特性源泉,因此必须不惜一切代价去恪守.这里面有一个我们所说的“高压线原则”,就是企业的核心价值观有如高压线,绝对不容许突破和超越,任何人只要违反核心价值观,都应该受到惩罚,这是不可变通与商量的.

成功的企业应该小心地保护自己的核心价值,但是核心理念的表象却可以改变和演进,例如：

在惠普的核心理念中,“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法.

沃尔玛的核心理念中,“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法.

波音的核心理念中,“领导航空工业,永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分.

3M的核心理念中,“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分,“15％的规定”是可以改变的非核心部分.

核心价值观与企业的使命结合紧密,往往是企业使命的反映和体现,是企业区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因.重要的是,不要把核心价值观与文化、战略、战术、政策或其他非核心的做法混为一谈.即使日久年深,企业的文化标准、策略、产品线、目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度等必须改变,但公司要想长久发展下去,唯一不能改变的就是核心价值观.作为员工与企业为之奋斗的最高纲领,核心价值观能够统揽全员的思想和意志,是实现企业可持续发展的必然要求.

核心价值观的补充――目标价值观

目标价值观,是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观.例如,某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略,或者满足不断变化的市场和行业的需求.

要谨慎处理目标价值观,以保证其不会削弱和取代核心价值观.有这样一 家公司,该公司极为重视努力工作和奉献精神,员工们常常工作到很晚,周末也经常加班.后来,管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观,但最后他们放弃了,因为他们担心这样做会把员工搞糊涂,不清楚什么才是公司最重要的.

目标价值观与企业的愿景结合紧密,是企业愿景的体现.有些企业将目标价值观与核心价值观混为一谈,典型的表现就是将使命与愿景混为一谈.目标价值观取代核心价值观的结果,是企业失去核心价值观,失去长久保持自己特色的基础,失去长久团结员工的基础,企业在社会公众的眼中将变得模糊和善变,这对形成特色的企业文化具有巨大的破坏作用.因此,目标价值观应该作为核心价值观的有益补充,决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位.

伦理的最低标准――基本价值观

基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准,比如我们要遵守国家的法律、要符合社会的道德习惯等.不同公司的基本价值观差异不大,尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此,这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司同其竞争对手分开来.

有些企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观,如一些企业将“诚信”作为企业的核心价值观,尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的,但绝大部分组织都有类似的政策,除非企业能够采取严格的措施,表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准,否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观,而不是核心价值观,因为诚信是每个企业的义务.

企业文化的自然之花――附属价值观

附属价值观是自然形成的,不是由领导者有意培植的,它会随时间的推移在公司生根.附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性,很多人会将附属价值观作为企业文化的象征,因为它体现在员工的日常行为当中.附属价值观对公司起着很好的调节作用,有益于企业营造一个包容的氛围,但也会因为排斥新的机会而起消极作用.

管理者不能混淆核心价值观和附属价值观.有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的时装公司,位于旧金山的苏玛区,早期员工都是些单身,他们在周日的晚上开晚会,大多仍穿着时髦的黑衣服,这家公司无意中就浸染了这些员工的价值观――时髦、年轻、酷.但是,随着公司的成长,危机产生了,经理们意识到：如果按这个价值观只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人,公司就没办法招聘到合适的员工,并且还可能在不经意中忽视那些能够为公司作出重要贡献的年龄较大的已婚员工.为此,SAK公司努力让员工明白,只招收时髦的员工与SAK的核心价值观――信任(为人诚可信)、行为(独立作决策)以及主人翁精神(把自己当做公司的主人)――没有必然的联系,即使“不时髦”的人也应该被录用,只要他们拥戴公司的核心价值观.今天SAK公司已成长为一个多元化大型企业,大大拓展了自己的产品线,占据了更为广阔的市场.

战略导向型企业文化理念体系

任何企业理念都有一个共同的特点：必须为其信仰的拓展和延伸而构筑系统.为了使企业文化成为企业一体化的一个部分,就必须使其系统化,否则就仅仅是停留在表面的文字而已.战略导向型企业文化理念体系,明白阐释了价值观与战略、使命、经营、管理等方面的逻辑关系,由此在企业的方方面面中确定了自己的地位.

在这个体系中,最高层是战略层,包括企业的使命与愿景.企业的使命是整个理念体系的基础,它决定了企业的发展宗旨与坚持的原则,而愿景是在建立在使命基础之上的企业发展方向.这两者是企业制定战略的基础,因此在企业文化理念体系中居于战略的层面上.

第二层是策略层,即精神与价值观.价值观是企业与员工的一切行为的基础,而精神则是企业与员工在履行使命与追求愿景过程中的思想境界,这两者都是为使命与愿景服务的.同时,它们也是战略层和执行层之间的有机联系体.

第三层是执行层,包括各种企业运营理念,如经营理念、人才观、质量观等,是对企业管理中各职能的理念描述和倡导,同时也是企业的使命、愿景和价值观的具体体现与实践.

一个有效的企业文化理念体系中,必须始终贯穿一条主线,也就是这个体系的“灵魂”所在,这个灵魂就是价值观.价值观是进行一切思考的根本点,抓住了它,也就抓住了企业文化建设的秘密.

(作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长)

以“文化管理”推动文化深植孙　兵

受泛文化和形式主义影响,中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作,加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究,致使很多企业把“企业文化管理”与“企业文化建设”混淆,给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍.2005年～2007年,我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查,结果显示：仅有不到1／4的企业的员工能够在日常工作中,经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为,大部分企业的员工认为：“工作这么忙,大家根本不管文化的事情,工作听领导的就是了.”一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”,给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：

文化印刷成了精装本、上了墙,我们也组织学习了、考试了,但为什么大家依然学是学、干是干如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面

为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”

我们整天写材料,办活动,发文章,还拿了企业文化大奖,为什么其他职能部门还是说我们玩虚的如何体现企业门和工作者的工作价值

为了使企业文化真正给企业带来价值,就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”.可以说,从重视企业文化的一般表现和贯彻,转移到文化的变革、深植,最终实现企业价值的持续提升,是中国企业文化发展的必然方向.

在此,我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方面的差异分析,厘清二者的概念,从而解读从建设到管理转变的必要性.

关注点不同

关注的范围差异

企业文化建设主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地.无论是初始的企业文艺、企业文字和企业文学,还是更高级点的文化策划、文化征集、文化提炼、文化研讨、文化体系化、文化宣传贯彻、文化落地等,企业文化建设基本有着自己的一套运作套路,这些套路延续了企业形象识别系统策划基本思路,并借 鉴和采用了思想政治建设的一些模式.所以一般企业文化建设的语言都比较空泛,管理的语言少而又少.

企业文化管理牵系管理的所有层面,不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面,也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面,还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等,不仅仅要看整体的同一性和统一性,还要考察每个序列面的复杂性和差异性,并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值,从而实现整体价值的协同提升.

关注的深度差异

企业文化建设对于企业管理的

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企业文化管理本身就是管理,是更高层次的核心管理和系统管理.其管理的深度体现在：深究本原,探求企业的发展基因,探求企业发展现有动力,探求企业的未来发展动因,最后全面探究企业的本原；更强调直接入行,提升管理者的变革适应性和管理胜任能力,提升企业解决关键问题的能力和效率；不仅仅关注企业的管理问题,更关注管理问题背后的问题(QBQ),并致力解决.

关注的强度差异

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评,上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等,但由于不能涉及整个企业的系统调整,不会由所有管理者共同鲜明提倡并高调力行,所以无法引领企业的系统变革,整个建设看似热火朝天,大张旗鼓,但其实与企业管理提升无关.

企业文化管理通过确立组织运行的价值核心,强烈传达新的文化信号,直接从企业最关键的问题着手,展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整,强化动力,消弭阻力,纲举目张地引动组织的系统变革,如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”,不仅旗帜鲜明,而且对每个员工的影响深刻并深远.

过程和方法的不同

前期动因

企业文化建设的动因一般有：盛世修典,趁着企业效益好写功德簿；附庸风雅,“人家有企业文化我们也必须有”；完成任务,为了完成上级安排的任务；整理理念,自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构,想整合一下；统一形象,统一标志和品牌,或者统一礼仪规范.

而企业文化管理是管理者从企业生存和发展的高度所推动的文化管理,主要动因有：

战略转型和变革需要――外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；

寻找核心力量――企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为；

系统解决问题――针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决；

文化的传承和清晰――解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题；

文化提升――已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理.

中期的方法、内容

调研的方法不同

企业文化建设一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开,不涉及企业深层次的管理问题；调研一般主要针对企业高层的喜好,而关注文字和语言表现的认同,不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析；不涉及管理与文化的相互匹配问题,不涉及组织气氛和员工敬业度问题.

企业文化管理围绕定位“我们的组织是什么,为什么,怎么办”的课题展开,直接从管理人手,由表及里,层层剥茧,寻找企业的根本和核心；更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况；强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配,并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围,以及领导胜任能力；直面企业问题并探究“QBQ”(问题背后的问题)；充分掌握对企业员工的深层次期望,并分析期望与现实的差异和意味；全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点,为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑.

分析和报告的方式

企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的,是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的,让企业领导感觉不错,那么整个调研报告就万事大吉了.浅显点的调研报告是基于CIS的,深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容,但一般不作深层次的研究,点到为止,几乎不作“问题背后问题”的研究,更不作下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析.企业文化建设的调研报告一般文字不多,分析量不大,对以后的文化执行起不到作用.

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提,更是文化深植和系统变革的前提.好的文化管理调研报告直面管理问题,既能征服企业领导,还能获得企业员工的普遍认同.它客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确,能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后的成因、战略的需求、企业的期望、发展方向和企业变革的关键点,并全面分析企业部门、分公司等所有群体的亚文化状态.

后期落实的方式

规划不同

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划,而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品,但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律,有的甚至在网络上可以直接拷贝,几乎没有什么针对性和个性.纲要一旦经过企业通过,就基本被束之高阁.

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实,所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高.不仅仅要规划出发展的方向和重点,更多的是安排好具体的执行计划和步骤,如主题是什么,针对什么问题；转变什么,如何转变,谁来转变；高层、中层、基层怎么做,各个管理模块和管理条线如何联动；如何组织并控制过程,如何评估和改进. 这样的深植规划,牵系着企业生存命脉,联结着企业的各个环节,致力持续解决企业的核心问题,是每个管理者都可以参照的.如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库,企业文化手册是企业管理者的行动纲领,那么深植规划则是企业管理者的行动路线图.

执行不同

企业文化建设在执行过程中是基 于传播学方法论的,只盯着文化本身的宣传贯彻到位,挖空心思策划开展各种各样的文化活动.执行的主体是企业门.由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情,所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象.

企业文化管理则是基于组织行为学和企业变革理论的,紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题,它紧守核心价值,着手文化深植,切中问题要害,鼎力推进系统变革和提升.从上到下,从各个管理模块和业务条线,脚踏实地、有条不紊地全面推进,整个执行过程宣传贯彻、对照、转变行为、解决问题,都由企业高层带头,层层展开,文化管理部门组织、协调、辅导和督促,企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响,且与自己团队和个人的发展休戚相关,会自觉投入到系统变革中去.

持续不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来,培训完,就基本告罄了.因为没有调研的详细数据,所以之后的文化执行和深入,就不会有再次的调研对照分析,造成持续性很差.

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为,尤其是利用思想、方法、工具来解决问题.比如Q12、6σ、流程再造等.这些工具不是用一次就完事,而是持续使用,不断完善这些相应的管理方面,并且这些工具不是随意应用,而是根据企业的自身需求进行选取的.企业文化管理的重点工作也是持续的,这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析,并辅导各个亚群体单元进行改进.由于企业生存环境的不断变化,使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整.

成果和价值的不同

核心成果

在企业文化建设的成果中,企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”,一般会内容庞大显得很“文化”,但往往概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰.一些企业文化战略规划看似内容丰富,但规划细节只谈要点,且要点依然是“认识上”和“行动上”的套话,不涉及具体的行为转变和能力提升.

在企业文化管理的成果中,企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础,也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据；企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”,逻辑严密,清晰简练,利于对照执行,是企业经营管理的核心；企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点,围绕组织心智模式和行为模式的转变,以组织发展和变革的手段推进组织系统提升；企业文化持续变革和提升,更重管理成效.

工作价值

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体,企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象.企业门尽管唱文化主角,但基本游离在企业管理职能之外,难以赢得公司管理层的青睐.一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩,往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项,反而使得企业其他部门更加轻视企业门的价值了.

企业文化管理直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行(不仅仅是重视),紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态.企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报.尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者,但由于直接推动组织变革,所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视,并成为企业管理的职能机构,即使没有专门的机构,企业文化工作者的价值也会充分得到体现.

(作者系北京同心动力企业管理顾问公司董事长兼文化总监)

让企业文化成为品牌营销的超级推手孙健耀

国内很多企业普遍存在这样一种现实状况：在企业价值链最关键的环节――市场营销系统,企业文化落地建设的推进难度较大且收效甚微.对此,相关的两个部门有不同的感受：

企业文化管理部门很委屈：市场营销系统对企业文化工作缺乏参与热情和支持,存在消极应付和抵触情绪,相关部署难以有效落实.

市场营销部门有怨气：企业文化工作避之不能、做之无益,都是些隔靴搔痒的花拳绣腿,没有实际效用,只会忙中添乱.

这种不正常局面,势必造成企业文化建设与市场营销工作的割裂和对立,形成极大的资源浪费.如何解决这一矛盾呢对策是：回归服务于品牌营销的企业文化本质,将企业文化建设与品牌营销融为一体,让品牌推广和营销业绩来见证企业文化的落地价值.

认识落地：深刻把握企业文化的营销本质

企业文化落地,首先是对企业文化认识的“落地”.关于企业文化的定义有很多不同的表述版本,毋庸赘言,但是我们必须首先达成如下共识：

其一,企业文化是一个综合体,由理念、制度、行为和物质四个层次组成；任何企业只有在这四个文化层次上保持高度一致,真正做到导向正确、个性鲜明、执行彻底、坚持如一,才能称得上是优秀的企业文化.

其二,企业文化建设是一项系统工程,涉及企业经营管理的各个层面、各个环节,因而优秀的企业文化需要公司的各系统、各部门以及全体员工共同参与创造,没有一个部门能够独家包揽企业文化建设的全部工作.事实上,企业文化管理部门的主要职责在于企业文化建设工作的牵头组织和监督管理,而各部门及其管理者不应该满足于企业文化的宣传者和践行者角色,更要担负起参与企业理念制定、组织制度流程建设和企业文化落地建设的重要责任.

那么,企业文化的本质到底是什么呢彼得德鲁克说过,企业有两大功能――营销与创新.透过对企业文化的导向、规范、凝聚、激励作用的一般理解,我们可以得出一个结论：企业文化的本质就是为营销服务.

企业文化的营销功能直接体现在四个方面：第一,塑造良好的企业形象；第二,规范品牌发展和营销行为；第三,丰富和提升营销活动的内涵；第四,激发市场营销人员开拓市场、服务客户、创造佳绩的积极性和主动性.事实证明,企业文化最终决定着品牌与产品的发展方向和市场命运,有助于创造产品、品牌、企业与人才四位一体的市场竞争优势,对企业的品牌推广和长期经营业绩有着重大的实效价值.

明确这一点非常重要.企业文化建设只有回归并贴近服务营销的本质,才能拥有正确的发展方向,品牌营销才能拥有强有力的保障.

方法落地：实现企业文化建设与品牌营销的融合

不少企业的企业文化管理者普遍存在一个致命缺陷,即缺乏市场营销一线的锤炼,不懂企业的主营业务,不懂品牌营销.这在很大程度上造成了双方的沟通障碍,使得其在市场需求、企业文化建设重点与时机的把握上缺乏自觉意识或心有余而力不足,习惯于闭门造车、孤军奋战,加之缺 乏企业文化建设思路与方法的创新,最终将企业文化工作行政命令化、政治任务化、简单形式化、枯燥乏味化,游离于企业的核心价值链之外,沦为可有可无的装饰品甚至是累赘.

改变这一局面,需要市场营销部门与企业文化管理部门双方的自觉努力.企业文化管理部门要善于让企业文化建设为品牌营销服务,市场营销部门要善于发挥企业文化建设的品牌营销功能.不少市场营销人员一边慨叹市场竞争激烈、品牌营销突破无门,一边无视企业文化建设的实际推动作用,排斥、对立情绪严重,这是十分不明智的.

企业文化在品牌营销上的落地,可以从以下四个方面展开：

建立突出市场主导地位的企业文化理念

企业文化首要是理念创造,即根据企业成长历史与文化现状、行业发展态势与企业的发展战略,结合国内外标杆企业的先进经验,结合企业领导者的个性特征,提炼建立层次分明、逻辑紧密、独具个性的企业文化理念体系.

企业文化的理念体系包括战略理念(使命、愿景)、价值理念(核心价值观、企业精神、企业伦理、企业作风等)和执行理念(经营理念、管理理念等)三个层次的诸多要素.其中,必须将客户至上、市场导向的理念纳入核心价值观内容,并以此为指导,确立市场营销理念和品牌理念等.

比如,某全球知名的二手机械设备企业的使命是“为客户供应一流性价比的生产解决方案”,核心价值观之一是“品质赢得青睐”,其经营理念则是̶

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规范品牌与营销管理制度

一方面,要明确各部门的企业文化建设职责,包括赋予企业文化管理部门监督品牌发展和营销导向的权利.

另一方面,应完成与企业文化理念相吻合的品牌管理制度、营销管理制度的建设,规范品牌发展与营销管理的原则、相关审批流程、监督管理办法等内容,并建立市场营销系统各类人员的行为规范.

加强对品牌营销的文化监督与审计

品牌文化必须与企业文化理念高度统一,才能相得益彰.异化、扭曲的品牌表现和营销执行,将对企业文化的公信力、对企业形象和品牌信誉形成极大的破坏.因此,应该采取必要的监督审计和考核奖惩措施,包括：在行为层面,对市场营销部门出台的营销政策、通路与终端促销活动及时进行文化评估；对品牌发展趋向进行定期审计、适时监测；对企业及各岗位人员在营销活动、客户服务过程中的行为进行监督.在物质层面,及时监督品牌与产品的宣传口径、平面与影视广告内容与视觉表现是否符合企业文化理念；品牌与产品视觉形象是否符合企业视觉识别系统的整体规范等.

在很多企业,企业文化管理部门对品牌的规范化发展没有任何发言权,这是相当危险的.2008年春节期间那场某企业12生肖拜年广告的闹剧,就是对该企业“以消费者为起点,以消费者为终点”的经营理念的背离,“搏名”的效果是达到了,但品牌建设的后患也落下了.某知名消费品企业利用女性爱美心切的心理和广告管理的政策边界,渲染夸大产品的特殊功能,与公司内部倡导的“诚信”理念形成了强烈反差,尽管后期有所改善,但在消费者心中留下的不良印象至今难以消除.

策划与品牌营销协调一致的企业文化活动

企业文化落地建设的重要策略之一就是“从问题人手”,以解决品牌营销的现实问题和需要为目的,策划企业文化与品牌营销相互融合的主题活动.这种融合至少包括三个含义：企业文化活动的主旨与品牌营销需求的融合；企业文化活动的内容、形式与品牌营销策略的融合；企业文化活动的时间安排与营销计划的融合.

以企业主题年计划为例,所谓企业主题年计划,就是“用一种旋律领舞全员,用一种声音唱响全年”,将经营管理中的某个环节或企业文化中的某项理念,统筹确定为整个企业在某个年度内的工作重心,使各项管理工作和管理计划与企业的经营目标、与品牌建设和市场拓展计划相匹配,通过一系列具有创意的活动,调动全员、集中优势兵力、整合有限资源,以最低的成本发挥杠杆作用,推动管理进步,改善企业形象,推广企业品牌,提升经营业绩,带动实现全局化的创新和突破.

例如：2007年,针对业内同行纷纷采取不正当竞争手段分流客户的做法,某金融服务公司企业文化管理部门提出了“执行优秀,创新卓越”的主题年计划,为营销渠道和客户管理提供了创新平台,受到业务部门的欢迎和积极参与.通过对内集思广益、对外高端推广等一系列活动,该企业的行业地位和社会影响力得到了巩固和提高,员工对企业文化的价值也有了新的认识.某日用消费品国际品牌,针对2007年第一季度销售业绩不理想、员工信心受挫,企业文化管理部门与市场营销部门共同查找原因、研究对策,策划了跨年度的“再造”计划,通过系统运作,有效促进了全年业绩目标的实现.

美国GE公司在全球启动的以环保概念为主线,帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战的“绿色创想”计划,堪称企业文化建设与品牌营销完美融合的典范.从2005年5月开始,该公司从组织保障到立体传播平台的建立,再到独特的广告设计和面向各类人群的宣传推广活动,都有一套系统的推进方案.“绿色创想”计划实施不到一年,GE的经营流增加了42％,工业流增加14％,持续经营利润增长12％,六大业务部门利润增长20％,工业经营利润从13.7％增加到14.4％.

可以看出,如果企业文化管理部门与市场营销部门都能积极发挥主动,形成及时、良性的互动,企业文化建设必将对品牌营销形成强有力的推动作用.当然,仅此还不够,企业文化建设更需要企业领导者亲自挂帅,将各系统、各部门的力量聚集到同一面旗帜之下.如果缺少企业领导者的统筹指挥和支持推动,企业文化管理部门就会孤掌难鸣,并承担很多不必要的责任和压力,陷入举步维艰的困局.

品牌营销是实现企业目的的根本途径,而企业文化建设则是品牌营销成败的有力保障.强势品牌和成功营销的重要特征之一,就是品牌文化与企业文化有机结合、和谐统一.只有让企业文化建设回归服务于品牌营销的本质,从根本上解决企业文化建设与品牌营销之间的冲突,才能真正实现企业文化的落地,使企业文化建设对企业长期经营业绩的提升发挥持续推动作用.

(作者系深圳市新优势企业文化咨询机构首席顾问)