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这恰恰是这位老板的厉害之处,这位老板几乎每隔3～4年就“干掉”一批副总、经理.30岁出头就提拔,40岁不到,稍有点保守就“干掉”,所以这家企业一直屹立不倒.
当然,这也很残酷.
与朋友聊天,他讲了在部队时的一个故事.
对越自卫反击战时,部队发下一批新,新的性能当然好得多.但是,很多老兵已经习惯用老,拒绝用新,倒是那些新兵一开始就用新,如鱼得水.
新比老先进得多,为什么不用新呢?为什么接受新的是新兵而不是老兵呢?
由此想到,人力资源问题、管理问题,更多的是心理问题而不是技术问题,并且不是个体心理问题而是群体心理问题.
一天上午见了一个股份公司董事长,他也遇到这个新与老的问题.我一直是这个公司的董事,去年董事会改选时,我坚决要求辞掉董事.董事长挽留时,我提了两个条件：一是内部董事不能超过2人（董事共7人）,二是非股东董事要超过一半.
为什么要提这两个条件呢?
因为公司业绩已经多年没有突破,主要是营销模式老化.公司曾经是靠营销模式创新成长起来的,但随着营销模式的老化,业绩长期徘徊不前,已经从行业龙头变得逐步不受人关注.我曾经试图让公司改变营销模式,试验效果很好.但是,无论多么有效,最后都被群体的力量拉回原点.
董事会成员十多年未变,总经理班子成员长期未变,业务队伍骨干长期未变——这些曾经的变革力量,已经成为变革的障碍.
老人用新,经常用结果证明新有问题,而且不是一个人这么做,是一群人在这么做.
新与老不是关键,谁愿意用新才是关键.
公司最重要的问题,是由董事会决定的.一个由内部人控制的董事会,通常是维持现有的企业格局,而不是改变格局.先从董事会的结构改变做起,再改变总经理班子的结构,最后改变员工结构.这是我提出改变董事会结构的思路.
好在董事长比较开明,接受了我的思路.董事会结构改变后,今年（2012年）就引进了几位高层管理人员.为了保护这些新引进的高层管理人员,实行特区政策,新人与老人不交叉,避免老人的干扰.
不久后,董事长告诉我两个消息：一是新模式有效,业绩增长很快；二是高层反弹很大,主要是老人,不是看成绩而是挑毛病.我对董事长的建议是：继续引进高层管理人员,继续支持新政.
大凡有点历史的企业,如果业绩徘徊,都会面临上述问题.新很好,但是老人不用.
与这位董事长还谈到过另一家行业巨头的老板,营业额几百亿.老板已经70多岁了,副总们才30多岁,反差巨大.
董事长觉得这位老板很可怜.我告诉董事长,这恰恰是这位老板的厉害之处,这位老板几乎每隔3～4年就“干掉”一批副总、经理.30岁出头就提拔,40岁不到,稍有点保守就“干掉”,所以这家企业一直屹立不倒.
当然,这也很残酷.
在10年前,我就提出一个营销老总的职业生命周期——4年是一个生命周期.营销老总上任的第一年,革别人的命；第二年巩固“革命”成果；第三年达到“革命”事业的高峰；第四年,要么革自己的命,要么被人“革命”.
一个营销副总上任第三年找我,还没等他问我问题,我就告诉他：“经过两年的高速增长,第三年缺乏增长空间.如果没有增长,老板就要换人.等到增长乏力时再想办法,已经晚了.”营销副总听后说“神了”.我告诉他,如果早半年以上找我,我能够找到办法,现在时间已经不够了.果然,一年后,营销副总被换掉,别人革了他的命.
多数人可以革别人的命,但很难革自己的命.所以,在革命和创新方面,相当多的革命者最后会成为革命的对象.
最近,我一直有一个感慨：随着年龄的增大,自己变得越来越保守了,越来越出现经济学家所讲的“路径依赖”.如果只是作为所谓的专家,可能影响不大；如果做一名管理者,问题很大.
【抽文,放在第二页】
多数人可以革别人的命,但很难革自己的命.所以,在革命和创新方面,相当多的革命者最后会成为革命的对象.