找准营销方向,避免同质竞争

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通过咨询,结识了许多各行各业的老板,他们之所以生存到今天,关键一点就是和别人不一样,寻求高度差异化,并坚持自己的方向,最终就成功了.也曾见识很多成长型企业老板,在市场推广和产品定位上没有自身的鲜活东西,模仿来模仿去,其结果也就不用说了.因此,打造自己的核心竞争力,如何体现与对手的不同,或者在现有的市场品牌中,如何细分品类,使它率先在消费者心中占位,是我们在相当长时期内需要密切注意的事情.就好比时装,你定位为休闲,那我就定位在商务,甚至出现了政商男装,彼此细分市场不同,相应也就带给人较深的印象.

随着市场竞争程度的加剧,每家企业都在苦思冥想,根据自身产品的异同点诉求独具特色的经营模式,有的求同存异,有的追求创新,有的猛炒概念,有的广散广告,有的力求整合终端资源等

在这种大环境下,差异化市场理念逐渐被众多企业家奉为救世主,但是究竟如何来实现差异化营销差异化市场理念如何做到有所为有所不为什么境况下实行,何时何地实行等这些细节都是值得坐下来仔细探讨的重大事情,也是营销实现差异化,进而最大化创造价值的根本.

差异化营销策略,企业的追求

曾经有许多从事OTC、保健品生产代理的企业向蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询,近年来医药保健品市场竞争激烈,好多产品只做一两年就死了！新兴中小企业则不断往上挤,竞争压力日益加大.在这样的背景下,他们不希望成为市场的落伍者,更不愿意被市场所淘汰,因此,希望能够找到一种差异化的发展思路,从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点,从而推动企业的迅速发展.

作为医药保健品企业,其产品结构比较普通,以OTC、保健品和普通食品为主,属于大众化的药补、食补体系,这在企业中实在是平淡无奇.所以,很多企业都在走一条差异化营销之路――切入医药保健品专业市场,打造一个专业化的强势品牌,从而形成品牌、产品、商标、利润四位一体的结构.

然而,蓝哥智洋机构对此有不同的看法.从思路上看,一些企业希望通过差异化市场定位,在行业中针对特定市场打造专业化的品牌,从同质化竞争格局中脱颖而出,这是一条通向快速成长的正确方向.但是,如果继续采用一成不变的策略细分市场进行营销定位,将企业品牌打造成与其他企业相似的专业品牌的思路,无疑,仍没有跳出圈子来,存在4个局限：

1．市场局限.医药保健品的消费群购买行为和态度多样化,市场产品众多,市场难以在同质化竞争中走出来,需要差异化的市场策略.

2．规模局限.OTC、保健品市场定位与区隔异常明显,具有人群特定性和客户不稳定性,企业要做出规模,急需差异化的产品定位,以此来吸引一部分潜在消费市场,提高整体盈利水平.

3．竞争局限.市场中的主打品牌和低端产品,将对新兴企业带来双重压力,面对前有狼后有虎的竞争格局,企业要走创新、差异化道路,摆脱受困局面.

4．机会局限.由于市场相对缩小,抵御风险能力大大下降,企业因此在国内外市场竞争中失去一部分有利的机会.

其实,中国医药保健品市场本身的容量和发展空间是相当可观的,只是行业品牌非常分散,营销运作体系很粗放,整体竞争水平还处于较低的层次,致使企业仍然在较大的机会面前显得捉襟见肘,就目前而言,企业的整体营销运作模式非常粗放,基本上属于依靠模仿推出同质化的产品,制定较低的供货价格,提供进货返利和年终返利等销售政策,主要依赖经销商的网络体系,通过批发流通体系进行广泛分销.

模式的陈旧,产品的单一,仅仅依靠价格驱动,导致企业对市场的驾驭能力非常薄弱.其实,企业完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力,不必通过狭窄的细分市场策略来运营.如果在这个阶段定位于单一的功效细分市场,只有同质化而忽略差异化,等于过早将自己局限在有限的市场空间内,进而丧失其他更大容量的市场,同时也会失去快速成长的机会.

目前,一些企业希望全力拓展细分的功效市场的战略思路,与是否将企业品牌作为一个专业品牌并没有直接的关联,而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略,只要在消费市场建立完善的区域差异化分销体系,合理设计差异化区域渠道分销结构,构建核心经销商体系,强化对各级分销渠道和药店终端的掌控能力,就可以推动OTC、保健品的广泛分销覆盖.这个阶段无须采取差异化的营销运作模式.

因此,企业要赢得市场机会,采取差异化的营销模式很重要,重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段,然后采取最恰当的营销战略和运作模式.

个性化、差异化诉求战术

由于中小企业资源受到限制,这个方面,那个方面都需要资金来支撑,它们不可能在资金投入上“一掷千金”.

老总们十分强调钱的使用是否到位,十分强调投入产出比是否合理,他们关心的是企业最终是否会赢利.所以,在整合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求.特别是文字宣传方面不能拐弯抹角,东拉西扯,要减少技术型的、抽象型的伦理和说教,要一针见血,直入根本,要最大限度地吸引眼球,引发公众注意力,在促销活动上,主题除了鲜明有卖点外,事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的.

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问的于斐先生曾就“差异化实现低成本运作”指出,无论什么性质的差异化策略在考虑资源的同时,还必须考虑竞争者和顾客.因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强的优势,赢得顾客的认同,从这个角度,我们可以把差异化策略归为两大类：运作差异化和利益差异化.

运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化.这两种差异化策略再从两个维度细分,即需求导向和竞争导向.这样,我们就可以从这个差异化中找到任何所需要的策略了.

他还向从北京、上海、深圳、山东等地前来咨询学习的企业家、经理们谈了具体的方法：

1．定位差异化策略.主要包括：品牌定位、行业角色(竞争导向)等.

2．执行差异化策略.主要包括：消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向).

3．需求差异化策略.主要包括：产品功能、品质、价格等差异化(需求导向)及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向).

4．个性差异化策略.主要包括：产品包装、附加服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向).

就差异化策略而言,关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样.问卷设计一般是企业的事情,所以要看企业里负责策略的人；座谈会主持一般是调 研公司的事情,主要是看主持人的主持能力.两者合拍才会有效.

推行差异化策略,避免同质竞争

在中国市场上,许多行业都面临着同质化的问题.因此,营造一个与众不同的营销战略,形成差异化市场理念是顺应潮流的发展模式.

不少企业寻找差异化策略流于表面,希望通过会议讨论找到差异化策略,其实,真正的差异化策略来自市场.

有家心脑血管产品的二级代理商成立时间不长,刚开始也没有什么优势,但他们在差异化策略上成功了.当前,医药保健品存在着两个现状：一是品质一般,价格贵,多数消费者消费不起；二是产品质量并没有宣传的好,品质不稳定,消费者有疑虑,处在徘徊观望的状态.

这家公司分析消费者对二种现状的担忧,果断推出了vxx健血卫士胶囊,结果大获成功.vxx健血卫士胶囊独创的“清毒、净血、养血”功效诉求点形成了区隔于同类竞品的最大差异化,体现了产品的独特效果,同时在营销模式上走“专卖+会员”的特色渠道,给消费者提供一个人性化的服务平台,使人们很容易感觉到产品具有较高品质的保障,让人信得过,值得青睐,而且价格比市场中的同类竞品具有优势.正是公司做到兼顾了两种现象的优越之处,所以受到消费者接受.

避免同质化,适可而止

产品同质化是市场经济发展的必然过程,很多行业都面临着同质化的问题.

其实,产品同质化是企业一窝蜂地跟进成功企业产品的最终结果.因为新开发的市场往往第一批吃螃蟹的人看作是块大蛋糕,而且进入门槛也相对较低,故颇具诱惑力.再说,很多行业一直没有一个健全的领头羊型的大企业,所以大家就一哄而上,盲目跟进,手法一直缺乏创新,更谈不上有什么差异化策略而言.

于是,从产品市场销售,到产品包装、定位,到广告内容及形式都高度一致.

这样看来：产品同质化是一个行业的处在发展阶段的外在表现,尚待健全、成熟的机会来临.随着行业的成熟及企业智商的提高,这种现象可以缓慢减退.随着国内市场逐步向国际化方向发展,品牌之间的市场细分更加理性,大家都掌握不同市场上的生存和发展规律,就不会再出现盲目跟风或盲目差异化.

差异化营销重在决策和执行到位

差异化营销可以分为决策和战术层面上的.

决策层面差异化更多是定位的概念,这种差异化贵在持之以恒,勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人.例如,哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化.据了解,哈药集团的战略目标是做大做强主业,加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营,努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大、市场网络最广、综合实力最强的国际化大公司.

哈药集团董事长公开表示,要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势,强化哈药集团产品进入市场力度,不断扩大哈药集团产品市场份额,强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度,不断整合集团整体市场营销工作.

作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此,一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间.而中小型企业领导层应该相信自己有魄力,自信自立,不怕自己创新的东西被别人抢着学去,不怕竞争对手模仿这个策略,不因为对手跟进而放弃这个概念.执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念,这种差异化根据企业资源可以随时更新,但是要求每个员工要听从安排,遵守公司的规章制度.比如,产品功能差异化的学习和领会,可以根据时机不断掌握产品知识,但不能与战略层面差异化策略有冲突.

以资源为基础,大搞差异化

不管是行业领导者、挑战者,还是追随者,谈到差异化必须要充分考虑企业资源.企业资源允许的情况才能做差异化,领导者更要如此.资源的利用也有限制条件,不一定所有资源都能形成差异化.考虑四个方面：消费者接受心理、竞争对手的优劣之处、自我企业的擅长点、可操作性.

任何一个方面的条件不具备或者不成熟,很难说是有效的差异化.比如,自己独有的技术,但同行也已经获得,这种差异化是苍白无力的,很难出新的；还有,如果产品不被消费者接受至少不认可,那么差异化同样无从谈起.