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以服务代替营销,这是营销领域的铁则.没有服务的营销,业务量就会慢慢萎缩；组织发展也一样,必须有强烈的概念以增员代替营销,以此为圭臬,形成的效益会超乎旁人的想象.
现实中,辅育最常有的误区是太累了,自己招揽则比较快.某些主管辅育新人失败率偏高的原因在于这一念之间：辅育的过程及互动模式决定新人是否留存下来.主管的态度(耐力及热诚)及如何主导自己,引导新人投入市场和面对公司制度要求是提高辅育成功率的法门,但是辅导室有主观性的(个人团队,公司)制度文化,主管个人对辅育的认知才是关键.
新出炉的主管或许对人性和辅育技巧不纯熟,在蜜月新鲜期对增员的组织发展满怀期待,在几经新人阵亡或教导无方(新人未必顺从自己的行为模式)后渐渐产生挫败感,失去耐性.他们在投入大量时间,牺牲自己的营销的机会,冒着收入降低的风险,短暂的得失之间找不到平衡点后大部分主管放弃了增员,兴起组织失败论,也下了一个结论：算了,还是自己下市场营销比较快.长期观察这些主管后,我发现他们虽然很努力地营销,不致于在寿险业消失,但留存下来的人却少得可怜,毕竟保险营销必须付出很多时间和大量体力.业绩好的营销员发现当客户累积到超出自己无法负荷的数量时,必须聘用业务助理或有可信任的伙伴协助,自己则做好营销与服务.因此营销高手往往会因为客户量的问题框住自己组织的发展,惯性养成,更少着墨于增员.论及营销,通常会说以服务代替营销,这是营销领域的铁则.没有服务的营销,业务量就会慢慢萎缩；组织发展也一样,必须有强烈的概念以增员代替营销,以此为圭臬,形成的效益会超乎旁人的想象.
以个人为例,我从事寿险业31年,在不增员的情况下自己下市场的case每年约20件,而履行了以增员代替营销的铁则之后,它给我的寿险业带来了长远的影响,其深深地改变了我的寿险业绩的整体呈现,累积4000多近5000名客户,这些客户为组织为个人所创造出的收入价值,是置身事外的人难以想象的.
不愿意发展组织者当然会有某种理由甚至借口心态,如果真是如此,那就应该轰轰烈烈的在营销领域拼搏一下,挑战全公司,全国乃至世界级的目标,努力做到出类拔萃,否则庸庸碌碌,一辈子只能沉浸于工作上的目标与需求,为工作而工作,很难在工作上满足自己更大的成就感.
鉴于营销的惯性,要导入组织发展要有某些步骤与心理上的准备：
1．惯性的改变：满满的行程安排中先以固定比例,以较少时间安排增员的工作或对象的访谈.
2．从营销上客户名单汇整出观念加热情、外向,与自己互动默契较佳的名单,从而有效的访谈或进行联谊活动的邀约.
3．量大人潇洒,量大机率就大,能有效筛选.大多数主管就是由于无法创造大量的增员名单,为求组织发展引进了较不易成功的新人,当然无法享有辅育的果实.
4．按照自己组织发展的速率,妥善安排市场营销的形成与比例,将惯性转为增员辅育.
5．寻找辅导合作对象：在团队中找寻增员企图心强者,对辅导过程的工作量搭档配合互补,提高效率.
6．增招合一的惯性：增员要量大,量化的惯性,就是营销过程向客户灌输保险知识,说服保户,深化客户对保险的观念,保险商品不是奢侈品而是必需品.让客户能接受营销员循序渐进的互动,最后由爱好者变成推动者.
综上所述,一位成功的辅育者一定先是要对增员付出热诚,辅育观念正确而后成为增员惯性者.让增员与营销在业务推展中惯性的行动,观念、话术,合而为一创造更多的增员机会,而非在增员量少下做出增员,造成辅育困难留存率低,产生恶性循环打击自己的增员,导致发展组织不能成功,无法更上一层楼的窘境,造成寿险经营之路局限偏颇的格局.