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建立一支高效、忠诚、稳定的营销业务团队,几乎是每一个经销商老板的梦想,但梦想归梦想,实现起来却是另外一回事.目前,在经销商群体中,真正能构建高效营销团队的委实不多,甚至说是寥寥无几.当然了,这其中的原因很多.但是,只要是员工的管理问题,多少与老板是有些关系的,换句话说,老板对员工的认识和管理水平是根本性因素.毕竟,老板不打工已经很多年,早就忘了打工是个什么样的感觉了,也很难真正从员工的角度去看待事务,更多的只是从老板自己的主观思维来理解和看待员工,这与员工的实际状况相差悬殊.毕竟,在老板和员工之间,还存在着诸多理解上的不对称.再者,管人,尤其是管理中国人,是天下三大难之一.管理好员工,并将其组成高效营销团队,这之间的过程何其难也,这员工不是买来的机器,说让干什么就干什么,也不是见着胡萝卜就激动的兔子,只要给钱就好使.
那么,作为经销商老板,具体应该怎么来建设自己的高效营销团队呢出于各个区域、行业、公司规模等因素的差异化,笔者就其中的一些共性之处,提些建议,以供各位经销商老板参考之用.
一、对于团队的理性认识
团队是由一个个员工所组建的,有些经销商老板就想当然地认为,这高效的营销业务团队自然就是一个个高效的优秀业务人员所组成的,其实,一群优秀的人扎堆在一起,不见得就是一个优秀高效的团队,优秀人员扎堆在一起反而会出现更严重的内耗.所以,高效的营销团队不是由一群优秀业务人员组建在一起的,而是由一群互相匹配的、合适的人组建在一起.人有所长,寸有所短,充分了解并运用每位员工的特质,并进行互补性的组合,这是构建高效业务团队的必备条件.
二、基础设计
没有规矩,不成方圆,在组建团队时,自然也得有规矩,这所谓的规矩就是组织架构,岗位职能,工作流程,以及每个团队成员的责、权、利.通俗点说,就是团队中的每个人该干些什么,不该干什么,什么样的事情该由什么样的人来负责等等,总而言之,不能出现责、权、利方面的空白点,出现某些事情没有明确的责任人,从而互相扯皮的状况,同时,还得建立工作标准,就是各类事情做到具体什么程度才算是合格,才算是达标,能量化的项目全部量化,尽量减少模糊化的衡量标准.这也就是为今后的减少扯皮而打好基础.
其次,要想实现高效运作自然得要减少内耗,不合理的流程制度,模糊化的考量标准,责任不明确,很多事情没有具体的责任人等,这些因素必然会加大内耗,也就是与高效化的方向背道而驰.
三、后勤先行
营销团队是服务客户的,那么,谁来服务营销团队呢若是营销团队在公司内部享受不到应有的服务,又怎么能确保工作效率,并有效地服务客户呢
所以,在要求营销业务团队保持一定的工作效率和水准,或是要求营销团队高质量的服务客户,那么,在此之前,就得建立内部服务体系,建立针对业务团队的服务体系,这后勤对一钱业务人员的服务水准,很大程度上决定了业务人员对客户的服务水准,以及工作效率.
四、激励
又要马儿跑得快,又不肯多给草料的路子肯定走不通,员工的高效工作来自于老板所给予的激励,但是,这给激励也是有技巧的,那种光画大饼,迟迟未见兑现,或是兑现期太长,或是存在打折兑现的状况,这都会影响最终的激励效果,激励的设计因素很多,这里只简要地提几个要点：兑现期要短,一般来说,员工从接收到奖励信息到实际兑现,最长不能超过三个月；不一定要等员工先行奉献或是做出一定的成绩,在有些时候,可考虑先行给员工一些提前奖励.激励形式要复合化,除了奖励,还得兼容物质奖励、精神奖励、学习机会奖励等等多种形式.
五、目标在哪里
目标是确定大家努力的方向所在,对于团队而言,自然也得有这个团队的目标所在,作为老板,还得考虑给这个团队如何来设定目标,当然,在目标设计时,还得考虑两个因素,把目标进行分解,也就是把一个总的目标分解成阶段性的小目标,把公司目标、团队目标、个人目标这三者之间进行有效地的结合.
六、建立后备人力资源储备
有些业务人员虽然优秀,但却不肯全力地投入工作,或是过多地关注自己的收入,这主要是这些优秀员工认识到了自己的重要性和对公司的价值程度,以及自己的不可取代性,觉得公司离不开自己,或者说自己已经有了与老板讨价还价的资本,如是老板能有一定的后备员工储备,恐怕某些优秀员工的自我感觉就不会太好,估计得要把精力放在如何向老板证明自己的能力价值上了,而不是如何在老板那里争取更多的权益.所以,在建立当前的高效营销团队的同时,经销商老板还得同步建立起足够的人力资源储备库,并让当前员工知晓,在一定程度上给当前的业务人员一些压力,避免某些自认为很优秀的业务人员出现过度的心理膨胀.
七、技术的再提升
业务人员是依靠业务技能来开展业务的,这业务技能的高低也在一定程度上决定了工作效能的高低,并且,这市场是一直在变的,昨天看起来相待不错的业务技能,可能到了今天就显得落后了,若想持续地保持营销工作的高效能,就得保持业务技能的领先性,也就是得保持学习与实践,不断地提升业务人员的业务技能.
但业务人员往往容易过高地评估自己的业务能力,认为自己当前所掌握的业务技能已经足够了,不需要提升了,甚至抵触对新技术的学习.作为经销商老板,必须彻底打消员工的这个念头,明确地告诉员工,当前的业务技能只适合当前的市场环境,随着市场的变化和发展,以及新问题的不断出现,业务技能必须得有同步的提升,绝不能总是依靠过去的经验技术,同时,经销商老板还得从行业发展趋势,竞争对手的能力水平等角度出发,客观地分析当前业务人员的技术状况,安排相对应的学习计划.
除此以外,建立高效营销团队还会涉及到其他,例如企业文化的建立与导入,员工之间的平衡,员工创造力的激发等等,限于篇幅,笔者在此就不一一详述.总而言之,建立一支高效营销团队绝非易事,而很多经销商老板把这事看得太简单,许多基础性的工作都没落实到位,这也就导致了拥有高效营销团队的经销商寥寥无几,笔者认为,无论是高效营销团队,还是一般性的营销团队,以上所列的几点基础性工作,还是得要落实的.