刍议公立医院人力资源管理的现状与

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摘 要:目前,很多公立医院发生了业务骨干纷纷跳槽的现象,引起社会的关注和思考.然而,公立医院只有拥有高素质的人才才是其在市场竞争中立于不败之地的根本,因此,如何通过合理有效的人力资源管理,提高医院职员的保有率以及工作积极性,已成为公立医院的重要任务.文章在分析当前公立医院人力资源管理状况问题的同时,提出了相关对策.

关 键 词 :公立医院 人力资源管理 现状 对策

中图分类号:C931.3文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-220-02

现阶段,公立医院正面临着医疗卫生服务市场的强烈冲击和挑战.其中包括外资和民营医院突飞猛进的发展、合作医疗体制的建立健全、社区卫生服务的全面推进、医疗机构分类的明确界定等,这就要求公立医院必须改善现行人力资源管理的现状,尽快培养和建设一支适应医疗市场竞争需要、结构合理、储备充分、质量保证的员工队伍.

一、当前公立医院的人力资源管理现状

1.缺乏“人才本位”认识.21世纪的竞争是人才的竞争.面对医疗市场的激烈竞争,任何其他竞争手段都是可以复制可以模仿的,只有人才是企业持续竞争力取得的源泉.医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神,充分认识到培养和建设一支高素质高效率的人才队伍是关系到医院长足发展的关键,并在管理活动中时时激励人才、时时保护人才、紧紧抓住人才.

2.人力资源管理体制落后.首先,许多医院还未真正成为医疗市场的主体,其运行仍然受行政部门的干预,尚没有完整的人力资源管理权力.其次,大多公立医院的人力资源管理还是粗放式的人事管理.人力资源部门的职责仍然局限在员工招聘、业绩考核、薪酬管理、培训等范围,忽视了调动人员的积极性、开发员工潜能、员工在医院内部合理流动、倾听员工的意见和建议等职能.第三,双重权威及其冲突.医疗卫生组织实行的是科层制的领导体系,每个成员都有一个直属领导听其指挥,对其负责,同时遵守组织中的规章制度.但是,由于医学高度的专业化和职业化,使得公立医院人力资源管理中不仅仅存在行政权威,同时存在着学术权威.两种权威由于目标的侧重点不同,处理问题的思想也有一定的差异,难免发生一些冲突.

3.缺乏科学、高效的绩效评估制度.目前大多医院仍然沿用传统的考核制度,德能勤绩等方面的考核看似全面,但是考核结果受经验判断等主观因素的影响严重,不能客观充分地显现员工的实际贡献.而这种考核确是员工晋职、晋级的重要依据.所以,传统的考核制度极大地挫伤了员工的工作积极性.

4.不合理的薪酬管理制度.首先,以职务、职称定薪维度单一.目前公立医院实行的是国家事业单位工资制度,如果职务、职称得不到晋升,薪酬就难以有大幅的提高.职务的晋升与个人的管理才能密切相关,职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少.而医学是一种实践性很强的工作,在临床工作中,许多经验丰富,技术水平高,在患者和医院有较高知名度的医生,因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文,或未受过系统的论文写作训练而写不出论文,以致这些医生职称得不到晋升.而有些硕士、博士毕业的年轻医生,平时不重视临床工作,敷衍病人,天天忙于查资料,写论文,他们的职称却晋升得很快.这对于那些兢兢业业工作的医生来说是极大的不公平.事实上,大多好医生愿意跳槽到外资和民营医院与公立医院单一的定薪维度有很大关系.其次,不合理的绩效评估制度导致低效率的薪金发放.只有建立一个良好的绩效评估机制,才能使薪酬的强化作用发挥作用,否则,通过薪酬只能肯定那些单位并不满意的行为而忽视了那些单位效益创造者的利益.第三,薪酬结构不合理.薪酬结构包括基本工资、奖金、福利.固定收入可以保障员工的日常生活,产生安全感.变动工资则有很强的激励功能.正因为公立医院薪酬结构金所占比重不足,才导致收受红包、积极性不高等现象层出不穷.

5.流动机制不完善.优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要.医疗机构立足自身发展方向,在竞争激烈、变化的市场中,必须实现人力资源的合理配置,然而人才的合理流动是配置的前提.公立医院有着事业单位的性质,隶属于行政部门,没有真正意义的人事自主权,医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈.医院想引进的人才进不了,想放的又走不掉,无法实现员工的各尽其职、各尽其才的有效配置.

二、优化公立医院人力资源管理的对策

1.树立尊重人才意识.正确的认识是正确的行为的前提,在当前公立医院“一把手文化”的大环境下,单位领导人树立起人才意识更为重要.将留住人才、关心人才、激励人才作为各项工作的重中之重.而且,在日常管理的各项事宜中更要突出对人才的关注,小到一句热情的鼓励、一个肯定的眼神,大到对人才科研项目大力的财力支持、对重大贡献者的特别奖金和升职.这样下去,单位员工就会认识到想要得到稀缺的资源只有提高自身专业水平多做实事.进而,单位就会形成每个成员都积极提升业务素质的文化氛围.

2.建立科学的管理体制.第一,行政部门做到“抓大放小”,将完整的人事权力交给企业,做好监管工作就足够了.第二,“以人为本”的管理理念.医院管理者必须根据医院的实际,树立战略性人力资源管理理念.改变传统人事管理机制,给员工以充分实现个人价值的发展空间,通过正确的方式做好员工的评价,运用科学合理的方法给员工设计最个性最合适的职业生涯规划,认真听取员工的意见建议.总之,人力资源管理部门必须站在人才需求的角度为人才提供服务.第三,处理好双重权威的冲突.笔者认为,大多数情况下,行政权威需要服从专业权威.因为,医院的行政管理事务是为医生治病救人专业事务服务的,医生从专业的角度看,才能决定哪种决策是从长远上对患者有利的.例如,有些产妇对自然分娩存在恐惧心理,即使没有任何剖腹产症状,纷纷要求剖腹产.但是剖腹产妇女患盆腔炎的比例较高,对婴儿的神经系统也有负面作用等.但是从行政管理的角度来看,管理者要求在不违背法律法规的前提下,往往要求医务人员迁就病人的选择.

3.建立健全科学合理的绩效评估体制.只有建立公开、公平、公正择优的评估体系,才能为薪酬管理、培训、职业生涯规划等其他人力资源管理工作奠定良好的基础.


公开就是对于所需要的人才,既要善于从院内公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘.在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值.面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,增加透明度,大胆提高薪酬待遇,为人才的引进和发展创造机遇.

公平就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁.只要符合招聘的岗位要求,就应该让其参加应聘,鼓励员工竞争上岗,能者多劳、能者多得.在员工中形成很好的竞争环境和工作热情,为其提供参与的机会.

公正和择优就是要允许一个岗位多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选.

4.建立合理的薪酬体系.有效的薪酬制度能吸引更多的人才,对医院的发展有着不可估量的作用.合理的薪酬分配,既可以节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,还可以激励员工将精力集中在那些自身欠缺的知识能力、业务能力上去.第一,工资维度多元化.除“以职务定薪”之外,再增加“以岗位定薪”、“以绩效定薪”等多维度,同时还可以借鉴企业中盛行的团队工资制和项目工资制.真正实现多劳多得、优劳优得,按劳分配.第二,建立科学合理的绩效评估体系.以服务质量,病人、职工满意度和对医院的贡献大小为评价标准,制定详细的、可操作性强的量化指标.着力提高劳动强度大、技术含量高、工作责任风险大、工作业绩明显的岗位薪酬水平,以充分发挥薪酬的激励作用.第三,工资结构合理化.目前,许多优秀的医务人员不仅肩负着崇高的社会责任,也承担着很大的工作压力,但是目前传统僵化的工作体系并不能完全补偿工作人员脑力、体力、心理的付出.所以,加大奖金在工资中的比重就显得尤为重要.

5.促进人员在医院内部合理流动.有序进行的人才流动不仅能防止山头主义,防止某些人员摸到工作的“窍门”耍小聪明,更能使员工之间对各自的工作有更多的理解,有利于以后的工作中沟通互助.而且,使员工提升自身工作能力的同时,还能站在不同的角度理解自己原来工作的重要性,更有效地服务患者.

总之,在公立医院的发展过程中,人力资源管理越来越重要,加强人力资源管理从笔者上述的几个方面入手,更要结合自身的特性找到最好的人力资源发展路径.建立现代人力资源管理体系,是公立医院生存和发展的保障.

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