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绩效考核是门很大的学问.古已有之.《史记》里面记载了一条做臣子的智慧,叫“六正六邪”,就是在大臣的身上有六正,也有六邪,遵照六种好的典型去做,他就会得到荣耀；若照坏的去做,他就会招来羞辱.荣辱就是祸福的门径.
2000多年前,古人就明确提出了考核的个重要方面――导向性.绩效考核的导向应当指向明确的目标,为特定的集体目标服务.这思想至今仍被使用.医疗服务行业,同样适用这思想.医院首先应当把设定的发展目标分解下去,以此确定考核的主体框架,再衍生出各个职位、各个级别的医务人员的具体考核指标.
绩效考核的最终目的不是简单地进行利益分配,而是要促进医院和医务人员的共同成长.如果不能把医院的阶段性发展目标强有力地推行下去,就容易让医院逐渐偏离发展航道,失去绩效考核的根本意义.
翻开各家医院的考核指标,几乎涵盖到工作的所有方面,都希望所有医生做“五好生”,这符合绩效考核的基础思想和通行做法.然而,如果分析这些指标,每项分值占比同时都被稀释,考核指标没有分出层次,重要指标没有突出出来.
考核指标是医务人员在定时期内其工作应该达到的目标,是行为的指南针,目标指引行为,是个人努力奋斗、自我引导的准绳,当然也是考核的依据.目标的指引作用主要体现在其很大程度上决定行为的方法、性质和行为主体的努力程度.因此,考核指标的内容设计应当体现医院的价值取向和对医务工作的期望与要求.
随着新医改的推进,每家医院的定位越来越清晰.如同教育机构的定位,医疗机构是选择做研究型机构,还是定位为区域医疗中心,正在由口头落实到行动.因此,研究型医疗机构的绩效考核就可以侧重学术成果,区域医疗中心应当偏重于疑难杂症的诊治和医疗质量,基层医疗机构应该侧重慢病管理.常见病的治疗、健康教育等.只有确立了导向性,绩效考核才具有价值.
如果不建立起科学、可持续的绩效体系,问题就会丛生.例如对学术成果的不合理要求,就派生出很多以专门论文、发表论文的营利机构.在首善北京,这类机构大行其道,多如牛毛.如何解决这些问题,我们不能只停留在口头上,要真正地通过绩效考核来变现.在宋朝,以年资为重要依据的磨勘制的施行,最终导致了官吏因循守旧、不思进取、论资排辈,以资历而非功绩晋升的局面.这种现象至今仍然存在.
医疗机构应当要通过考核发现问题、改进问题,找出差距进行提升.科学合理的考核体系可以令个组织换房朝气,充满动力,实现效率和成果的最大化.