积极心理学对企业人力资源管理的

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摘 要:本文通过对心理学中积极心理学以及潜意识层面的一些新的理念的论述,并由此来探讨现代企业人力资源管理中一些现象和问题,且试着提出一些解决方法.

关 键 词:积极心理学,潜意识,企业管理

一、积极心理学在企业人力资源管理中的应用

积极心理学是最近新兴的一个研究领域,最先起源于美国,由美国心理学会主席赛里格曼提出并倡导的.其研究对象是平均水平的普通人,它要求心理学家用一种更加开放的、欣赏性的眼光去看待人类的潜能、动机和能力等.在企业人力资源管理中,管理者要注意员工积极心理的激发,帮助他们形成更为积极的人格,并获得更多的积极情感体验,这样会更有利于企业健康、良好的发展.

(一)帮助员工形成积极的归因方式

人都有为自己行为寻找原因的倾向.心理学家韦纳认为人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等,而个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响.他把所有影响归因的因素分为三个维度中:1、控制点:指当事人自认影响其成败因素的来源,是以个人条件(内控),抑或来自外在环境(外控).2、稳定性:指当事人自认影响其成败的因素,在性质上是否稳定.3、可控性:指当事人自认影响其成败的因素,在性质上是否能否由个人意愿所决定.韦纳等人认为,我们对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大的影响.如果把谈判上的失败归因为缺乏能力(内控,稳定,不可控),那么以后也就可能还会期望失败,如果把谈判失败归因为运气不佳(外控,不稳定,不可控),那么以后谈判就不大可能期望失败.这两种不同的归因会对工作积极性以及效率和努力程度等等产生重大的影响.所以具有积极归因方式的员工,会投入更高的热情和努力来面对工作.而管理者要善于引导员工,帮助其形成积极正确的归因方式,更有利于企业和员工的发展,提高企业的竞争能力.

(二)自我决定理论的应用

很多管理者会有类似的困扰:为什么员工升职加薪却依然不快乐工作依然没有期望中那么努力对于这一现象,自我决定理论从动机的角度予以解释.

自我决定理论是由美国心理学在20世纪80年代提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论.该理论认为人是积极的有机体,具有先天的心理成长和发展的潜能,可以在充分认识个人需要和环境信息的基础上,对行动所做出的自由的选择.自我决定理论把动机分为内部动机、外部动机和无动机三种类型.自我决定的潜能可以引导人们从事感兴趣的、有益于能力发展的行为,这种对自我决定的追求就构成了人类行为的内部动机.内部动机是人类固有的一种追求新奇和挑战、发展和锻炼自身能力、勇于探索和学习的先天倾向.它与个体的内部因素如兴趣、满足感等密切相关,是高度自主的动机类型,代表了自我决定的原型.外部动机是指人们不是出于对活动本身的兴趣,而是为了获得某种可分离的结果而去从事一项活动的倾向,例如为了获得高分或避免受到惩罚等.无动机是最缺少自我决定的动机类型.它的特点是个体认识不到他们的行为与行为结果之间的联系,对所从事的活动毫无兴趣,没有任何外在的或内在的调节行为以确保活动的正常进行.

关于三者之间的关系,20世纪70年代DeciEdwardL.等研究者的最初研究结果表明:外在刺激削弱已存在的内部动机.内部动机要求对工作的投入,当个体开始关注产品而不是过程时,意味着外部动机开始发生作用(即只关心薪水和职位的变化,而不是对工作本身的兴趣或者由工作而产生的成就感等).强的外部动机发生作用时,内部动机就会降低,内部动机降低的程度将是外部动机上升的程度.但与此同时,实验室研究也发现外部动机对内部动机具有促进效果.有实验表明,适当的物质奖励可以促进与外部动机密切相关的行为.接下来一系列的研究结果表明:内部动机与外部动机是一种共存的关系,外部动机既可能削弱内部动机,也可能对内部动机产生促进作用,所产生的影响是由外部动机的类型决定的.所以管理者要掌握外部奖励的形式和时机,让员工对工作产生强大的内部动机,工作更努力更有信心,而不是损害其内部动机.

二、潜意识在企业管理中的启示

潜意识是指潜藏在我们一般意识底下的一股神秘力量,是相对于“意识”的一种思想,也就是人类原本具备却忘了使用的能力,这种能力我们称为“潜力”.弗洛伊德认为的潜意识,是一种与理性相对立存在的本能,是人类固有的一种动力,他认为,人类又一种本能,也就是追求满足的、享受的、幸福的生活潜意识.这种潜意识虽然看不见摸不着,却一直在不知不觉中控制着人类的言语行动.在适当的条件下,这种潜意识可以升华成为人类文明的原始动力.

在人的精神结构中,无意识扮演着极为重要的角色,而且它的力量是非常巨大的.在企业管理中,如果能够对这些潜意识因素正确的理解并适当的运用,这将无疑会大大的激发员工的积极性和团队的协作能力等,对企业和员工的发展都有不可估量的促进作用.

阿德勒认为,人类的行为都是出于自卑感及对自卑感的克服与超越.而这种自卑心理形成于儿童时期,并以不同的形式伴随人的一生.人由于对自己当前状况的自卑,渴望改变当前由自卑所产生的心理不平衡状态,所以才会产生动力去更好的发展自我.每一个人都有想由卑下的地位升至优越的地位的愿望,当其取得一定的成就时,他会感到暂时的快乐和满足感,当他发现其周围存在更多更高成就的人后,就会产生新的自卑感,继而将推动其不断的努力,获得更大的成功.所以管理者应该准确的意识到员工的这种自卑心理的存在,并加以正确的引导和补偿,给他们各自适合的机会和空间让其发展,这样往往会收到意想不到的效果.但在这个过程中,领导者要注意以下几点:

1.自卑感的激发.确保每个员工能够意识到身边比自己优秀员工的存在,并且自己与成绩优秀员工之间的差距和待遇的差别,从而触发其自卑心理,促使其更加努力.

2.目标的确定.首先要注意根据每个员工现实状况的不同,把大的目标分成几个阶段性的小目标,方便员工可以通过自己的努力逐步完成.心理学研究表明,中等任务的难度最具有挑战性,也就能最大程度的激发员工的积极性和努力程度.每个目标的难度不要过高,过高会使员工产生畏惧感,从而怀疑自己的能力,而过低则会感觉即使完成了也没有成就感.

3.即使反馈.就是对员工的每一个进步和成功都要及时给予反馈,行为主义心理学家认为,及时反馈即是强化,可以激励员工更加努力.同时也可以根据具体情况给予职位的升迁和适当的物质奖励,在激发本人的积极性之外,还可以给其他员工树立良好的榜样,激励他们加倍努力.

4.避免消极自卑心态的产生.现在的竞争压力不断加剧,面对挫折和失败,员工很容易产生心灰意冷或无助感,对于这种消极自卑心态的出现要及时进行疏导和鼓励,帮助其转化为健康的自卑感.

从众指个人受到外界人群行为的影响,而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式.一般作为群体中的个体,在信息接受中要采取和大多数人相一致的心理和行为的对策倾向.这样的从众在群体中是合乎人们心意和受欢迎的,反之不仅不受欢迎,还会引起灾祸.

美国霍桑工厂的实验很好的说明了这一点:每天每个工人的工作量都有一个暗地遵守的统一标准,达到这个标准,一般就不会多干.因为任何人超额完成都可能使管理人员提高定额,所以,没有任何人去打破日常标准.这样,一个人干得太多,就等于冒犯了众人,但干得太少,又有“磨洋工”的嫌疑.因此,任何人干得太多或者太少都会被提醒,而任何一个人冒犯了众人,都有可能被排挤.为了免遭排挤,所有工人就都不会去提高产量,而是采取“随大流”的做法.所以管理者要特别注意这种情况的存在,及时掌握员工心理及交往模式,避免这种从众现象的发生,如果存在也要制定相应的措施予以解除.比如定期的与员工交流,在各方面给予员工足够的关注,并建立科学合理的奖惩制度,激发他们的工作积极性,避免类似的消极怠工现象的发生等.另外,霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系.