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摘 要:绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程.绩效考核是人力资源管理的核心内容.由于我国实施绩效考核的历史比较短,所以,在实际应用中,存在着一些问题,本文对这些问题提出了一些对策并进行分析.
关 键 词:企业,绩效考核,问题,对策
1.我国企业绩效考核中存在的问题
1.1对绩效考核体系认识不够
绩效管理的最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升.绩效考核的根本目的是为了提高工作绩效,考核的结果有利于人力资源部对以后的工作进行调整,但最终目的是推动员工工作业绩的提升.而很多企业将绩效考核的结果只简单的应用于员工的激励,即将绩效考核与薪酬结合起来,根据考核的结果决定员工的薪酬.员工则也是认为绩效考核只是订自己工资的一种方法,有的根本不在乎.对考核目的错误的认识,使得考核偏离了本来的定位,这样的考核,员工抵触、主管应付,无法起到激励的作用,更不用说提升工作业绩了.
1.2企业绩效考核中存在信息不对称现象
(1)企业绩效考核指标制定过程信息不对称
在实际的企业绩效考核过程中,指标的制定是由管理者确定的,而员工对自己的平时的工作情况比较了解,即拥有的信息量要比制定指标的管理者拥有的信息量要大.虽然管理者可以通过调查、观察等方法考察员工的工作状况,但是站在管理者的立场,在制定对员工的考核难免会有偏颇.
(2)企业绩效考核操作的信息不对称
在员工绩效可评价的指标中,任务绩效是直接和工作相关,也就是说这部门指标可以直接评价员工的工作结果,但是像周边绩效对工作造成影响,但不能以结果的形式直接表现出来.对任务绩效的评价可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行评价.而周边绩效所采取的评价指标多为依赖企业考核者的主观感觉,从而信息不对称的风险出现了.
1.3企业绩效指标设立不科学
(1)企业的绩效指标缺乏系统性
企业管理战略是统领企业一切活动的,企业绩效考核的最终目标就是促进企业战略目标的实现.因此,企业的绩效考核指标应该按照企业战略目标的层层分解进行指定.而实际中,很多企业的绩效考核指标不能和企业的战略目标紧密相连,使得企业绩效考核没能发挥其本身的作用.
(2)企业绩效考核指标缺乏实用性
许多企业在指定绩效指标是没有认真分析岗位责任,也不考虑员工的实际能力,制定出具有较大的主观任意性且脱离实际的绩效考核指标.还有的企业不根据自己企业的实际情况制定绩效指标,只是为了准求完美,制定出过多的指标,导致在实际考核过程中由于繁琐无法执行下去.最终并没有达到绩效考核的目的.
1.4企业绩效考核缺乏反馈
绩效反馈,就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象,并对被评估对象的行为产生影响.绩效反馈是绩效评估工作的最后一环,也是最关键的一环,能否达到绩效评估的预期目的,取决于绩效反馈的实施效果.事实上,许多企业不没有意识到绩效反馈的重要性,他们认为得到了绩效考核的结果,那么就意味着绩效考核结束了.没有绩效考核结果,员工也不知道自己工作是否得到领导的认同,根本就不知道自己应该对哪方面进行保持,对哪方面进行改进.
2.对策
2.1建立关键绩效指标体系
关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系.也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的.如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标.其建立的要点在于各部门主管和关键绩效指标制定人一起对企业的战略目标进行层层分解.这里是一种由上至下的分解过程.
2.2明确绩效考核中的职责分工
企业应该明白绩效考核不仅仅是人力资源部的责任,它是整个企业员工的使命.明确企业各级层人员的职责分工是企业做好绩效考核的前提条件.首先,企业的总经理是企业绩效考核的总的支持者和推动者.在绩效考核的过程中,总经理应该协助人力资源部经理进行组织协调,其次,人力资源部是绩效考核的执行者.人力资源部要建立绩效考核体系.
2.3建立考核结果反馈制度
在考核结果反馈时,应制定反馈规范、落实反馈人员、确定反馈方式及对结果进行对比整理,一定周期内的绩效考核结束后,应将考核结果利用反馈单反馈给相关责任人.
3.总结
总之,绩效考核对加强企业管理非常重要.绩效考核可以解决很多问题,不过如果绩效考核实行不好,形成负面影响也很大.因此,科学、合理实施绩效考核对提高员工的绩效和实现企业的战略目标有着很高的促进作用.