文化引领价值

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重庆机电控股（集团）公司（以下简称“机电集团”）,成立于2000年8月,拥有二级企业49户,控股一家H股上市公司,参股一家A股上市公司,主要从事汽车及汽车零部件、电工电器、通用环保、机床工具、电子信息、有色冶炼、轨道交通、通用航空器等产品的开发、制造、销售及服务,是中国西部最大综合装备制造企业集团,连续多年进入中国企业500强,2012年排330位,中国制造业企业500强第168位.

“创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力”,“一个没有文化的民族是没有希望的,一个没有自己核心文化的国家是不可能强盛的,一个没有自己特色文化的企业是不可能持续健康发展的”.创新和文化之重要性已成为有识之士的广泛共识.创新的内容十分丰富,其中文化创新更是一切创新的精神引领.重庆机电集团成立以来,经历了三次文化创新,实现了三次历史性飞跃.可以说机电集团今天所取得的成就,正是以“诚信、创新、包容、共赢”价值观为核心的优秀企业文化理念引领的成果,更是其文化创新取得的结果.

第一次文化创新走出困境

机电集团是一个由多家管理局合并组建而成,是一家典型的先有“儿”后有“妈”的投资性企业集团.成立初期的机电集团,其管理模式、管理观念面临新的变化,企业文化更是一张待书的白纸.然而正是初创的企业文化,引领机电集团走出了困境.

迎难而上明理念 机电集团成立初期,所属的55家企业资产总额约75亿元,营业收入27亿元,亏损企业累计亏损5.1亿元,亏损面达68%,净亏损3.5亿元,资产负债率高达107%；许多企业处于停产半停产状态,亏损千万元以上的企业19户,一半以上企业拖欠职工工资、医药费、养老失业金等,是重庆市国资系统有名的老大难企业.面对“摊子大、负担重、问题多”的严峻局面,机电集团一班人没有退缩,而是知耻而勇、迎难而上,及时提出了“坚韧、创新、提速、振兴”的八字经营理念.其中坚韧是态度,创新是方法,提速是要求,振兴是目标.

以人为本抓破产 面对困难,在八字经营理念的指导下,机电集团全体干部职工以必胜的信念,坚韧的状态、创新的精神,破旧立新,实施减员增效、下岗分流.“破”就是破出旧的管理方式,破除阻碍企业发展的冗员,破掉那些长期亏损的劣势企业.破产重组是确保机电集团走出困境的唯一出路,但要解决的最关键还是人,人向何处去?过去的办法是先关门后走人,路该怎么走?机电集团打破禁锢,采取先安置好破产企业职工的生活,再进行破产清算和资产变现的破产重组思路,变“关门走人”为“走人关门”.

2003年以来的7年时间里破产13户企业,减少负债近30亿元,安置职工28 400余人.不仅在重庆创下了仅用3天时间,完成红岩内燃机公司、重庆测试仪器厂两户企业5 600名职工的安置工作,没有出现一例不安定因素的先例,更是率先在无锡安置了返锡居住职工873人,开了国内异地安置破产企业职工的先河.无情破产,有情操作的以人为本的破产重组,大大缩短了破产周期,安定了人心,降低了企业震荡.

经过艰苦的努力,机电集团于2004年终于迈进资产和营业收入双百亿集团的大门,实现了集团整体扭亏为盈,摘掉了重庆国资系统亏损大户的帽子.

第二次文化创新走出精彩

进入2004年,机电集团虽然实现了整体扭亏为盈,但资产负债率仍然高达90%以上,企业亏损面仍达50%以上,用什么去引领干部职工继续奋力拼搏,实现机电集团真正振兴?

用愿景激发活力 从2004年起,机电集团先后提出“装备中国、走向世界”的企业愿景,“建强国之基,攀制造之巅”的企业宗旨和为中国乃至世界装备制造业作贡献的企业使命等一系列文化理念.通过广泛宣传,推进理念落地,宏大愿景激发了干部职工前所未有的工作热情和壮士断腕、脱胎换骨的豪情.

用文化指导调整 为加快推进机电集团的转型,加快发展步伐,做强做优做大重庆装备制造业,向装备中国,走向世界奋进,集团强力推进实施了“四大工程”.

一是实施减幅缩链工程——推进组织管理结构调整.通过债务重组、引资嫁接、土地置换、破产退出等一系列壮士断腕、伤筋动骨、脱胎换骨、强筋壮骨的改革调整和破产重组举措,使集团绝处逢生、扭亏增盈,重新焕发出强大的生机与活力.实现了由“苦菜花”向迎春花的转身.

二是实施“旧貌换新颜”工程——推进工厂布局调整.机电集团紧紧抓住重庆市“退二进三”“退城进园”和污染企业搬迁这一历史性契机,对26户企业实行整体搬迁,大力推进机电工业园区建设,改变了过去“老、大、粗、黑”的状况,形成了布局合理、定位准确、资源共享、上下游产业链互动的格局,促进了产业高新化、企业集群化、产品高端化,促进了节能减排和资源节约集约利用,增强了发展后劲.

三是实施战略性整合工程——推进产业结构调整.2004年8月,重汽集团根据重庆市产业结构调整总体规划,整体并入机电集团,使集团产品结构向汽车整车和汽车零部件拓展,至此汽车及零部件产业成为机电集团重要支柱.

四是实施国际化工程——推进资本结构调整.2008年6月13日,重庆机电股份有限公司在香港H股整体上市,开创重庆直辖后企业境外上市第一单.使机电集团真正实现了向现代企业制度的转变,融资模式、治理结构、资本结构发生了根本性变化.

通过一系列调整,到2007年,机电集团实现营业收入迈上200亿元台阶,进入中国企业500强.到2009年,营业收入达到257亿元,利润15.2亿元,成为重庆国资系统四大控股集团增长最快的集团.

第三次文化创新走出国门

时间进入2010年,未来机电集团的发展目标是什么,应该走什么样的路,应该有什么样的文化来支撑,等等一系列问题在当年的工作会上得到明确：实施“321”战略,即把集团建设成为西部装备制造业高地,建成千亿级产业集团,建成具有国际竞争力的企业集团；力争在2012年实现营业收入500亿元、力争在2015年实现营业收入1 000亿元；实现“装备中国、走向世界”的企业愿景. 文化创新支撑战略 实现战略文化先行.机电集团根据发展现状和发展战略需要,及时创新提出“敬业、创新、开放、提速”的新经营理念.敬业是前提,创新是方法,开放是手段,提速是要求.同时集团对中层以上管理人员和企业领导人员提出了“承前利后”的发展观、“知行合一”的哲学观和“精心谋事、干事、大气处事、和谐共事”的工作观的要求.进一步充实完善了集团企业文化理念体系,进一步统一了干部职工向千亿机电进发的思想.

文化引领并购重组 2010年以来的三年多,机电集团在技术创新、产业拓展、并购重组、多元融资等方面亮点纷呈,其中最为闪亮的是海外并购重组,因为此举开创了重庆国企海外并购成功之先河,打出了重庆国有企业的品牌.

机电集团认识到,要在现有产业中实现规模的快速成长十分困难,走出去并购扩张是一条可行且有效的路径.在扩张中集团按照“勇敢而理性”的并购理念,“循序渐进”的文化融合理念,“技术先进、产业互补、市场协同”的并购原则实施并购,决不搞“志在必得”“砸锅卖铁”的盲目并购、虚假并购.到目前为止,已经成功实施了三宗并购案：

一是并购英国PTG打响海外并购第一.2010年,集团以2 000万英镑全资收购英国PTG集团下属6家公司,包括3个核心子公司、3个百年品牌、5项世界先进技术,使中国机床产业的技术与国际先进水平缩短十五到二十年.这一收购使PTG当年实现扭亏为盈,2012年实现营业收入约2 500万英镑,比2010年翻了一番多,实现利润约190万英镑,是2010年的8倍；以此创建的机电集团欧洲创新中心实现了24小时同步研发；新PTG“返程投资”400万英镑与机电集团下属机床集团合资组建的重庆霍洛伊德螺杆生产基地已经完成设备安装即将投产,与机床集团共同研发的磨齿机已经试制成功,展现出广阔前景.

二是并购美国直升机公司向工业强国进军.2013年1月4日,集团所属重庆直升机产业投资有限公司收购美国恩斯特龙直升机公司全部股权完成交割,重庆直投正式执掌具有54年历史的恩斯特龙公司,开创了国内航空企业成功并购欧美发达国家的知名直升机整机制造企业先河.同月,签署了并购美国TEI模具公司80%股权的并购协议.两并购将推进机电集团直升机产业和高精铸造产业实现质的飞跃.

三是并购吉林大安晨飞公司布局风电产业.2011年机电集团所属机电股份公司全资收购吉林大安晨飞公司,完成重庆风电叶片生产基地的产业布局,并产生了良好的市场效应和经济效益.文化创新引领价值创新,2012年,机电集团克服前所未有的困难,使资产总额达到345亿元,实现营业收入415亿元,利润总额11亿元,向500亿这个目标迈进了一大步.

通观机电集团三次文化创新,其蕴含的企业核心价值观无不体现在“诚信、创新、包容、共赢”的八个字上.“诚信”就是以诚为本,诚信为人.“创新”就是永不知足、持经达变、思进图强.“包容”就是以人为本,大爱无边,坦荡胸襟.“共赢”就是责任担当、价值分享,做有社会责任感与使命感的企业公民.

党的十八大指出,“文化是民族的血脉,是人民的精神家园”.要“发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用”.企业文化作为社会主义文化建设的重要组成部分和基础,当进一步发挥基础性、细胞性作用,展现自身魅力.机电集团以“诚信、创新、包容、共赢”为核心价值观的企业文化建设,将以科学发展观为指引,通过进一步的文化创新引领机电实现价值创新,实现跨越发展、永续经营、基业长青.

（作者系重庆机电控股（集团）公司党群工作部副部长）

（责任编辑：郝幸田）