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在Mark Hurd执掌惠普帅印一年多的时间里,他大刀阔斧地改革销售文化并交出漂亮的成绩单,赢得了公司内外的普遍认同.这家拥有67年历史且现今年均销售额达到900亿美金的巨人公司,在他的带领下,正不断地积极进取开辟新市场,因而备受华尔街的追捧.
销售出身的Hurd可谓临危受命.在其上任之初,惠普内部痼疾缠身,尤其是销售人员的管理结构方面.过多的行政性事务令销售人员困于办公室,只有30%的时间花在客户身上.此外,迟迟难断的决策体系和过程,使公司难以招架激烈的市场竞争以及客户的多种需要.
Hurd非常清楚问题的所在,他知道必须要让销售人员从企业的官僚文化中解脱出来,去干自己应该干的事情.对此公司投入了大量的资金培训销售人员,同时大力培育开发区域市场,这样便得到了大量的客户资源.此外,Hurd还对企业的薪酬制度进行了改革.
在Hurd加入之前,惠普销售人员有1.7万之众,销售团队作为一个整体共同销售公司产品,并加以管理.看起来,这种销售模式似乎还不错,具备提供交叉销售和向上销售的能力.但是,公司庞大的产品线,完全不是这个单一模型所能承受的.不同产品部门对流程和销售预算的控制能力非常小,一旦出现问题,也很难找到相关责任人.
针对这种情况,Hurd将公司的销售力量整合成为3个部分：大客户部、打印产品部门以及个人电脑部门.此前,从决策部门到执行部门的行政级别划分曾多达11层,现在需要精简至7层,甚至6层,以便更快的因应客户的需求.
为了进一步提高客户满意度,Hurd在公司中宣扬“以客户为中心”的理念,并雄心勃勃提出一个4-5年的计划,以形成一个更为有效的销售管理结构,内容涉及对销售员工的调度、培训,以及对客户的反馈.
到现在,惠普的盈利能力变得更强,最近的财季报告显示公司的销售收入达到226亿美元,比去年同期上涨了8%,在全球500强的名单中上升至第11名.而且预计在2006整个财年将会保持相似的增长速度.