工具、体系、文化

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多年来,国有企业在立国实际健康发展的同时,也离不开一个重要支撑——跨国公司积累的先进的管理理念、方法、工具.这是一个绕不开的历史过程.在这个过程中,诸多国有企业结合自身实际,创造性地学习、借鉴,产生了巨大的能量;有些企业则不然,今天“照搬”这个,明天“模仿”那个,始终得不到要领和真传.

对精益管理的学习就是一个鲜明的例证.事实上,有不少企业推行精益管理,始终没有跳出“工具”的阶段,始终停留于“形似”而达不到“神似”,最后难免不了了之.

本期杂志高端论坛栏目刊登的中国兵器工业集团董事长、党组书记尹家绪的署名文章《实施五大工程

抓好五大保障》,对于如何结合企业实际深入推行体系阶段精益管理——“全价值链体系化精益管理战略”做了深入、生动的阐述,对正在或准备推行精益管理的企业有很好的借鉴价值.


尹家绪曾指出,观察很多推行精益的企业,大都经历了三个阶段:第一个阶段是导入阶段,一般以引入精益概念,改造生产线和引进改善生产现场的精益工具为主;第二个阶段是体系阶段,以在生产经营全过程推进精益为标志;第三个阶段是文化阶段,也可以叫自觉阶段,企业全面建立了精益文化,改善与提高成为一种工作方式,成为企业和员工日常工作中的一部分.一个成功转型精益的企业,起码80%靠的是员工和精益文化,只有20%依赖于精益工具和精益技术.精益从本质上讲,是一种价值观,是一种思维模式和行为方式.

从文中可以看出,兵器工业集团推行精益管理是一个立足长远的战略行动.经过几年的工具阶段的积淀,开始有计划地系统地迈入体系化阶段,并在这个过程中着力培育精益文化.

只有经过这样一个精心策划、扎实推经的过程,精益管理这个人人向往但又苦不能至的宝贝才能真正在中国国有企业中开花结果.

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