郑永刚:“服装界巴顿将军”的国际化图谋

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“杉杉”,一个享誉“天下”的品牌,9 年前,它以中国人的西服而“潇洒”于中国市场,那时候,杉杉每天的利润就可以买辆奔驰车,连续7 年保持中国服装市场占有率第一名.9 年后,“杉杉”果断转身,挥洒“多品牌、国际化”的大手笔,开始了里程碑式的新航程,而它的领航人就是被称为“服装界巴顿将军”的郑永刚.

真正的行业领袖并不是销售量最大的企业,而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业.

引领国内服装业变革的第二次潮流

2005 年3 月26 日, 杉杉在人民大会堂宣布了“多品牌,国际化”的发展战略.随之,在2005 中国国际服装服饰博览会上,杉杉老总郑永刚陪同众多的嘉宾与奥运冠军刘翔一起为杉杉专馆剪彩,杉杉麾下的12 个品牌集体亮相.

可以说,“多品牌、国际化”是为整个行业提出的新命题,郑永刚率先在中国服装业实施这一战略,这对“杉杉”、对中国的服装业意味着什么郑永刚说:“我一直想为杉杉集团寻求更具有探索意义、具有行业价值的长远性发展战略,现在,杉杉的探索对服装业的发展,也许在近几年里还会有人质疑,整个行业也并不一定局限于杉杉这个模式,但‘国际化’是不容置疑的一种趋势,杉杉的发展必将证明一切.”

出身行武的郑永刚如今还记得,31岁那年他踏进亏损一千多万的甬港服装厂的时候,院子里那几棵青翠的的杉树,给了他无限的希望,那象征生命力的绿色,正是他的理想和的写照,杉杉,这个名字便由此诞生了,郑永刚说:“杉杉要做中国服装第一品牌!”

就是有了这份看似狂妄的要第一品牌的决心,使得郑永刚放开手脚,借钱先做广告,一时间,杉杉西装那句“不要太潇洒”的广告词响彻大江南北,而郑永刚的梦想也以一种不可思议的速度变成了现实,从1989 年下半年开始,杉杉西服以百分之二百的利润率飞速成长,最高增长速度达到百分之一千.

但是,随着短缺经济时代的结束,再加上国际品牌大量进入,中国市场发生了根本性的变化.郑永刚觉得杉杉再也不能独步天下,这是时展的必然结果.另一方面,作为中国服装界连续多年的霸主,郑永刚显然不愿意满足于中国市场上的成就.“把杉杉打造成为一个真正的国际品牌,是我一生的梦想!”

郑永刚先后十余次赴巴黎考察,发现那些国际著名服装品牌身上积淀了数十年甚至上百年的文化内涵.而在未来相当长的一段时间内,中国都很难诞生国际顶级品牌.由此杉杉开始实施“多品牌、国际化”战略.这期间,杉杉行多于言,通过与国际品牌的合作,推动自主品牌成长.在沉默多年之后,杉杉再次高调登场.这一切源于其“多品牌、国际化”的战略已经开始开花结果:2005 年,杉杉拥有的9 个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉,并且全部实现赢利,杉杉旗下的13 个自主品牌的服装销售额增长了25.8%,利润增长了59%,部分实现了全球采购和全球下订单.

同时,杉杉集团董事长郑永刚高调宣称:“服装永远是我们的主业,我们将把它升级为时尚品牌产业.我相信,8 ~10 年后,国内服装自主品牌将是批量走出国门,我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流.”

不一样的人才造就不一样的杉杉

“设计是灵魂,设计师是灵魂的载体,要让灵魂归位.我毫不怀疑,中国的设计师时代已经到来.”这是郑永刚当时喊出的口号――也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法.早在1996 年,杉杉就开始企业名牌与名师联合,这是国内服装企业与设计师联手的先河.当年郑永刚以每人年薪100万元将中国名气最大的两名设计师张肇达、王新元聘至杉杉旗下,力图设计出国内最好的时尚女装“ 法涵诗”.与此同时,杉杉还分批派出技术骨干赴日本、意大利研修,将国外企业的质量文化带回杉杉.杉杉甚至还在世界时尚之都巴黎设立了自己的设计工作室.


世纪跨越之时,杉杉投资上千万元成立设计总部,同时郑永刚通过各种途径,网罗了许多具有真才实学的人士并把总部迁到上海.第一年,杉杉就吸引了60 余名国内外高级人才,杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才,还有一批意大利人、法国人、日本人.2001 年上半年,杉杉在培训上就花了500 多万元,包括新加坡FDS 公司,台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训.

“国际化的企业需要国际化的人才.”郑永刚说得最多的是人才,而说到人才,他的语气中又总是透着自豪.“中科院的所长,少说也是个正局级吧,辞职到我这里来了.这样的‘国宝’级科学家,在我们这里少说也有七八位,而那些名牌大学毕业的硕士、博士就更多了.”

人才不一样了,杉杉也就不是原来的杉杉了“杉杉的资产规模从18亿元增长到60 亿元,这些都是表象,关键是有了人才,我们就不仅仅是一个服装加工企业了.”

跨行业多元化发展开花结果

企业要做大,不仅要在传统服装制造业上实现产业升级,还必须积极拓展第二主业.第二主业该是什么郑永刚清晰地意识到:它必须和服装不同,要有自己的核心技术,门槛比较高,人家不能轻易赶上,所以应该是某种高新技术.

为寻求更大的发展空间,1999年,杉杉总部移师上海,并成立了上海杉杉科技公司,由拥有浙江大学化工硕士和香港中文大学MBA 双硕士学位并曾在大型跨国公司担任高管职务的胡海平担任总经理.一次偶然的机会,胡海平得知原冶金部下属的鞍山热能研究院有一个国家863 科技项目,研发的锂电池炭负极材料技术已经成熟,正在寻找产业化合作伙伴.2005年6 月,生产电解液的东莞杉杉化学制品公司投产等至此,杉杉科技已经成为国内最大、世界前三位的高端锂离子电池综合材料供应商.除了锂电池综合材料和特碳材料,杉杉集团还先后投资二氧化碳生物萃取、太阳能电池、玻璃和铜箔等项目.5 年时间,杉杉麾下成立了十几家高科技企业,杉杉已拥有两个国家发改委高技术产业化示范工程项目、4 项国家863项目,取得了11 项专利.其涉足的高科技项目,大多属于国家提倡的新能源、新材料和环保领域.

地盘扩大了,杉杉的耕作也更加精细,随之而来的是收获:由单一经营服装的“小杉杉”发展为以服装、服饰、纺织品等产业公司为基础构建的时尚产业集团的“中杉杉”,再到旗下有三个产业集团、两个非集团化运作的产业群体,在境内拥有两个上市公司,同时在境外建立了第一个上市公司的杉杉投资控股公司,作为“中国企业500 强”,杉杉控股集团公司以资本为纽带,在全国形成了跨地域、跨行业的102 家具有独立法人资格的企业,杉杉控股集团目前拥有自有资产50 亿元,年销售总额100 余亿元.这才是完整的大杉杉.

杉杉的目标是,到2010 年成为一个总资产达200 亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团.

作为下属52 个公司的老总,每天工作不超过8 小时,还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天,每个星期必不可少地打两场高尔夫球.

潇洒郑总从来不加班

宝塔型管理,是杉杉的一大特色.据说,杉杉有幸从42000 多家服装企业中一枝独秀,进入国务院颁布的520 家国家重点企业的行列,原因之一就是杉杉实行了“宝塔型”管理.而郑总的潇洒生活也得益于“元帅理论”.

记者:从专营服装到跨行业经营,杉杉的家业越来越大,而且有不少经营内容是全新的,但听说您从来不加班,从未像别的老总那么繁忙,作为杉杉投资控股有限责任公司董事局主席、杉杉集团有限公司董事长、中国服装协会副会长,您是怎么做到这么潇洒的

郑永刚:我每天的工作时间基本上都在8 个小时,有时还到不了,因为我觉得你要很长时间工作就是水平问题.其实每一个人都分配一项工作,等于是每个人就吃自己前面的一碗饭,如果你把别人的饭给吃了,别人饿了,你也撑了.所以必须掌握管理技巧.52 个公司,这么多人你能管得了吗你不能管.如果你使用宝塔型的管理,你就会管好你的团队的人,他们再去管中层的人,再让他们去管,就是一层一层的管理,这宝塔型的管理是科学的管理,也是最好的.如果你一竿子插到底,那你苦也苦了,最后事也做不好.通过宝塔型管理,你就会有更多时间来思考、来决策.同时,作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体,这是对事业的一个最大的保障,一个人生活在自由放松的环境里,可以随意交往,谋略策划未来.这一切都需要时间,而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”.

记者: 有人称您为服装界的巴顿将军,你说在市场上您更愿意做元帅.而今的杉杉是跨行业,集团化经营,把这个多元化的企业驾驭好,你觉得从你的个性角度你具备元帅的哪些特点呢

郑永刚: 将军与元帅的区别在于,将军决战在战场,元帅决策于后方.就好比你骑自行车看10 米,开汽车看200 米,开飞机看方向,我觉得我是开飞机的,看方向就行了.现在我只做五件事,第一是集团的发展战略,第二是投资决策,这需要强大的专家团支撑,第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进,第四是机制创新,让人才安心做事,第五是企业文化的整合和创新.企业家是稀缺资源,不要做老黄牛,而是要用好厂长、经理和科技人才.

为了表彰郑永刚的突出贡献,2005 年春天,中国服装协会为他颁发了中国服装品牌成就大奖和策划大奖.值得一提的是,这个大奖是对品牌风格、品牌价值、综合质量、营销能力、市场认知度、经营理念和发展举措的综合认证.郑永刚是唯一得主.有人说郑永刚得了这个标志着终身成就的大奖,他在服装业就辉煌到顶了,以后别再有其他想头了.

然而,郑永刚一刻都不会停止思考,如果你不了解这一点,你就无法解读杉杉的成功.郑永刚是一个不懈地追求创新、变革与发展的人.

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