企业也要经常“体检”

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“精神分析”,是奥地利医学家弗洛伊德创建的治疗神经症的一种方法,通过对人的主体历史的重构,和对人的整个精神历史进行梳理,达到直面症状、重构人格的自我更新的目的.其实,不仅仅在心理学领域有“精神分析”的必要,企业管理,也要常常进行“企业精神分析”的“体检”.

隐形的“根基”

企业家要真正了解自己的企业,只有进入深层价值观层次,才可能深化.否则,了解到的往往只是皮相,还有可能把表象当本质.真正头脑清醒的人,是不会把物品、技能、艺术、可视可听材料（如口号、文件等）这些人为事物视为组织文化的真正内涵的.因为他们懂得,听其言,更要观其行.人的行为看似受价值观驱动,其实不然,真正的“源头活水”是更为深层的、隐性的价值观.它强调的是“应该”而不是“实际”,是组织行为的准则.价值观又是可验证的,企业的物质环境和社会口碑会时时验证企业的价值观,只有经过反复验证的价值观,才能构成企业的信念.比如,某山寨厂商的价值观也豪言壮语曰“活着就是为了改变世界”,不管是外部的观察家,还是内部的员工都是不会以为然的,这就是不可验证的,很容易被证伪的价值观,必然不是企业文化的真相.

而深层价值观,是无意识的文化,即支配企业行为无形的、前意识的信条,这些信条当事人自己意识不到,而是作为一种“理所当然”、不假思索、条件反射式的东西,支配着当事人的思维和行为.可被称为“管理学领域的弗洛伊德”的埃德加沙因所做的工作,就是企业组织的精神分析,揭示企业文化的无意识或者前意识.企业家要真正了解自己的企业,只有进入深层价值观层次,才可能深化.否则了解到的往往只是皮相,还有可能把表象当本质.

比如,有许多企业在招聘人员时不仅要硕士、博士学位,同时还要看第一学历.这在显意识层次是对学历和能力的重视,而在潜意识层次却反映出对硕士、博士学位的不屑甚至反感.它传递的真实信息是：只有本科出自名校的人质量才可靠.其前意识是：哪怕是名校的硕士博士,也掺了水；其无意识是：硕士博士学位只是门槛,同能力水平无关.

正如精神分析师不能对自己进行精神分析一样,在企业文化的真相挖掘过程中,深层价值观要靠局外人来发掘.局外人所判定的深层价值观,当事人可能不会承认.由于揭示深层价值观有可能会带来不适、困惑甚至痛苦,所以,对这种揭示,当事人极有可能会抗拒.例如,我们通过各种教育,树立和培养了“劳动光荣”的理念,在显意识层次上,人人都赞扬劳动.如果说某人鄙视劳动,多会遭到他的反驳.然而,“劳动教养”和“劳动改造”的存在,把劳动视为惩罚罪犯的手段,能够映射出人们对劳动的真实看法.即便是在具有基督教传统的西方,亚当被逐出伊甸园的隐喻,也能看出人们在无意识层次对待劳作的态度.

揭开冰山之基

那么,如何确定具体企业的深层价值观是什么?必须要允许中立的局外人介入.没有局外人的介入,企业内部人员的深层价值观就始终停留在无意识层面.但同时也必须有内部人的密切合作,否则外部人对深层价值观的发现就会无法验证.

在探寻过程中,要遵循两个基本的原则：一是不管局外人的观点多么“伤人”,多么“难听”,当事人不得阻断局外人的研究和推理；二是企业对局外人不得设防,不得屏蔽信息.当然,对于“局外人”自身也要有严格的限定,不但要求其具备相应的研究伦 理,而且其目的必须是为了帮助研究对象,而不是为了自己的学术成就.

在满足上述条件的前提下,对深层价值观的发掘要从企业的文化标志开始.所谓文化标志,不是指那种校训、厂歌之类人为物品,也不是指规划、战略之类文字记载.能够作为文化标志的东西是具有稳定性的、能够在行为中得到验证的群体共识.例如,一个企业实施三年以上的奖励办法、有多年稳定性的招聘政策、保持了较长时间且能够得到管理层基本肯定的工作流程、已经形成惯例的客户服务、在产品更新换代周期内保持不变的质量控制措施,等等.再进一步深入和细化,还可以具体到高层会议的开法、采购的步骤和程序、危机情况下的应对习惯等.只要能反映出稳定行为的方方面面,都可以作为文化标志.

文化标志是否准确,需要用群体行为来验证.只有同群体行为相符,才具有标志意义.如果文化标志与群体行为相符,就可以认定有了具体的企业文化.尽管有些人不愿意承认,但“有企业,没文化”的例子是存在的,即只有个体文化而没有形成有效的群体文化.认定了企业文化后,需要把企业文化所遵循的价值观发掘出来,以群体行为来推论价值观.

最关键的一步,是发现群体文化背后的深层价值观.这一步需要局外的研究者和局内的当事人通力合作.研究者的着眼点是唤醒局内人的“遗忘”,找出组织行为的潜在逻辑.局内人的着眼点是以自己的解释,弄清自己行为的真实意图,校正旁观者的逻辑偏差.例如,有些公司不愿意雇用MBA,其理由是MBA缺乏扎实的技术知识,只追求个人成功而不关心组织发展.但这背后的深层价值观是“通用型”的一般管理知识可有可无,起码不是企业成功的关键.对此,“局外人”的逻辑推论与当事人的逻辑解释很可能不一致,甚至出现重大分歧.对此,需要在解除防卫心理的基础上进行多方面、多层次的对比,辨析各种逻辑解释的可能性大小,考察影响不同逻辑产生作用的环境条件,尤其是研究群体内部小众行为乃至个别行为的意义、“反叛者”的行为理由等等,才能保证深层价值观的可靠性和说服力.

坚持企业核心

在进行“精神分析”之后,你是否大仙,确定基本信念是高瞻远瞩企业发展壮大的第一要素.正如一个伟大的国度、教堂、学校或其他任何一种基本信念一样,高瞻远瞩企业的基本信念是一套根深蒂固的根基：这就是企业的形象!这就是企业的立场!这就是我们大家的追求!

基本信念分为两个部分：基本价值观和目标.

基本价值观是企业不可或缺、永恒不变的信条,不会为经济利益或眼前的好处有所变通.原IBM总裁托玛斯认为,任何一个企业要生存、要取得成功,必须有一整套信条据以规范自己的政策和行为.这套信条必须优先于政策、运作和目标.一旦发现后者干扰了基本信条,必须毫不犹豫地予以更改.多数情况下,基本价值观可以表达得简洁明快以起到有效的指导作用.宝洁公司的杰姆斯,风趣地阐述了宝洁的产品质量和诚实买卖的基本价值观：如果生产不出有分量的好商品,就去做些别的实实在在的事,哪怕是打石头也好；惠普公司前任行政总监约翰杨则归纳道,惠普公司的处世之道就是新生和关心个人；它信守“己所不欲勿施于人”―― 所谓目标就是,除了赚钱以外,公司之所以存在的理由.目标的主要作用在于提供指导、鼓舞士气,而不一定要标新立异.例如,许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：即通过电子设备献身社会,推动科学事业的发展,造福人类.问题是,它们会像惠普那样对这个目标一往情深、不弃不离吗?基本价值观也是如此,其关键在于是否真实可信,而不在于是否独树一帜.

高瞻远瞩企业对其目标虽孜孜以求,但除非有必要.华尔特迪斯尼很好地把握住了目标这种恒久不变却难以企及的特性.他认为,只要世界上还有想象力存在,迪斯尼乐园就永远不可能十全十美；马利奥公司可以经营旅馆、草根饮料摊,也可以提供航空饮食服务或二十一世纪的某种产品,但它始终不会超载目标：让出门远行的人感到仍处在朋友中一样受人欢迎；摩托罗拉可以生产家用收音机、半导体、蜂窝通讯工具或卫星系统,但也决不会放弃其目标：以优质廉价的产品和服务,真诚地为社会服务.

这些企业,都是善于“精神分析”的高手,他们的高明之处在于,确定了一个真实可信的根基后,从不轻易改变,并且其任何行为都是在维护他们的深层价值观,巩固“精神分析”的可信性.长此以往,不仅员工将此作为工作箴言,在顾客眼中,他们更是践行诺言的“君子企业”,公司的利益自然水到渠成.