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全球三大快递巨头不约而同征战上海,让中国快递江湖再次硝烟弥漫.
7月12日,DHL投资1.75亿美元在上海浦东国际机场建设的北亚枢纽正式启用,这是DHL在亚洲最大快递转运中心.当天,上海机场总裁李润德向与会媒体透露,联邦快递也即将在浦东机场投资兴建一个不低于UPS的“洲际级”货运枢纽设施.而几年前,UPS已经在浦东机场建成国际转运中心.
全球经济形势低迷,沒有妨碍洋快递加码中国市场,逆势发力的缘由首先是受压于业务量增长.
“香港枢纽已经完全超负荷了”,DHL快递亚太地区首席执行官许克威（Jerry Hsu）对《英才》记者直言,表面上看,上海的北亚区枢纽投资1.75亿美元,其实,不能光盖房子不提供飞机支持,DHL在航空上还投资了1.3亿美元.
近几年,DHL三分之一的投资集中于亚太地区,累积投资已达25亿美元.与之呼应的是业绩增长,在2011年,DHL中国市场运营收入已达到42亿欧元,超过亚洲运营收入的一半；同时,DHL在亚太区收入已占全球总收入近20%.
DHL的两大宿敌联邦快递和UPS,在亚太市场份额分别为21%和10%,中国邮政占12%,DHL则以36%占据较大优势.
今年,在上海督战之际,德国邮政敦豪集团的董事会成员一行7人特意来华考察3周,并宣布未来在中国还将投资4亿欧元,这家保守的德国老牌企业显得有点激进.
不过,DHL董事会主席兼首席执行官安澎（FrankAppel）称：“未来几年全球GDP仍会有3%-5%增长,中国GDP增速会高于这个水平.”尽管三巨头重金角逐同一阵地,但DHL试图让上海枢纽的运作方式与模式更加国际化.货物中转DHL上海枢纽之后的最大不同在于,转发地不局限于中国市场,也可以是亚洲、美洲、欧洲甚至中东.
与不少本土快递的资金链断裂窘境相比,DHL立足中国辐射全球的长线布局不免引来艳羡.但作为一家在中国拥有几十年历史的企业,DHL如今只聚焦到国际快递业务,也是走过一番曲折路.
不趟浑水
同为巨头,选择却不尽相同.2012年,联邦快递与UPS还在积极向国家邮政总局申请国内快递业务牌照,2011年,DHL却宣布退出国内快递业务.
事实上,尽管DHL、联邦快递、UPS（收购TNT）在国际快递市场形成三足鼎立之势,但是,受制于中国政策限制,三大巨头入华必须与中外运成立合资公司展开业务,早期的几番磨合之后,只有DHL与中外运的联姻已维持了26年.
凭借合资公司“中外运敦豪”的牌照,DHL在华一度顺风顺水.2006年,DHL对外高调宣布中国已成为全球网络中增长最快的市场,并投资约2400万美元兴建中外运敦豪大厦.2009年,更是借助中外运敦豪启动大手笔收购,将全宜一快递、中外运速递、金果三家公司100%的股权收入麾下.然而,不到两年时间,三家公司即出现资不抵债,去年,DHL试水中国快递业被正式宣告遭遇滑铁卢.
于是,这家在2004年即拿到中国国内快递牌照的洋巨头,在2011年做了一个“艰难”决定：转让3家公司股权,重新回归到国际业务.
“国内快递也还需要一段时间整合,仍旧存在小规模经营者在制造价格混战和服务质量差异的情况”,对于何时杀回国内快递业,许克威对《英才》记者坦言：“我们不认为时间成熟了”.
对于正在积极申请国内牌照的对手,安澎直言,因为《邮政法》的限制,外资快递企业不能进入全部的国内快递市场,所以,其他对手也不会拿到全部业务的许可,这可能与DHL之前的境况沒有根本不同.
2009年出台的新《邮政法》规定,外商不得投资经营信件的国内快递业务,但信件等文件递送的业务量在国内快递中却占据很大比例,而且也被认为是利润最高的业务.2010年,合资企业被纳入新《邮政法》规定的“外资企业”范围,使得DHL及其子公司不能经营信件业务,因此导致其旗下的全宜快递损失了35%的业务.
《英才》记者调查发现,在国家邮政局发布一则公示中,联邦快递以及UPS在华的经营范围赫然写着：国内快递（信件除外）.
与对手不同的是,DHL似乎并不打算以利润换市场.面对3万多家国内小规模快递经营者的低价厮杀、非标准化员工和基础设施,许克威称,“还是不要淌浑水比较好”.
其实,DHL原始优势正是国际快递,再次聚焦也并不止于中国市场,对于竞争过于分散或激烈的市场,DHL在利润与市场的权衡中,每一次都选择了前者,比如在美国和法国.
谋求联合
尽管收缩与聚焦,不失为一种明智之举,但以中国枢纽站激活国际物流的战略落地也并不轻松.
国内高速膨胀的快递行业,已衍生出鱼龙混杂的生态链,恰巧从侧面印证出快递服务的特殊性和难度.
在DHL中止国内快递时,京东商城CEO刘强东曾在微博上吐槽：不要以为少了一个竞争对手是好事,优秀的快递公司退出中国市场只能证明我们的市场环境在变化,并不是因为我们自己的快递公司做的多么好.
2012年6月,京东商城的国内快递牌照获批,这让刘强东颇为兴奋.然而,早期创业时他也曾对《英才》记者坦言,中国电子商务企业做物流实在是无奈之举.在京东商城之后,凡客旗下如风达快递、唯品会、一号店等仍在排队申请牌照中.相比之下,在德国,更多电子商务企业会选择将物流外包而不是自建.
在许克威看来,快递业做的不是产品,而是服务,国际快递巨头若想赢在全球市场,成功的难处与关键都在于,是否拥有可复制的服务标准,以及标准化的人才培养机制,在中国市场也是如此.
2011年,DHL尝试了历史上最大规模的员工培训,全球12万名员工参与其中,中国员工全部被纳入计划.与此同时,一项中国快递团队摸索出来的销售管理系统,也正从中国往亚洲其他市场复制.
不过,除了标准化,D H L也将灵活性视作是赢在中国的利器.事实上,作为在跨国公司为数不多的中国籍、亚太区高管,如果总部对许克威不能足够放权,也势必难以实现在中国市场的有的放矢.
四年前,基于对长江三角洲一带的发展预测,DHL中国高管向总部提出新建上海枢纽以缓解香港业务的建议,很快得到董事会积极配合.
与此同时,由于航权的问题,国际快递巨头并不能在其他国家拥有自己的航空公司,但是,鉴于国际航空速递业务的需求,DHL也必须在中欧航线、中美航线上寻求合资伙伴.相对的,如东航等本土航空公司也正试图从航空货运市场分一杯羹,DHL也必须灵活应对与中国航空巨头的微妙关系.
最优的方式是合资并互补,许克威称,DHL也正在中国市场谋求与大型央企的合作.