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刚刚过去的双十一和双十二是零售商家们的好日子,就如摩托罗拉系统（中国）有限公司董事长兼总裁蒋浩对《二十一世纪商业评论》（以下简称《21CBR》）记者所说的：“不论双十一还是双十二,我们的产品都很忙.”
这其实让人疑惑：如今,各大购物节应该没有摩托罗拉手机什么事了.
事实上,摩托罗拉的确在这两场大促中很“忙”,在普通人看不到的“后台”发挥着作用,比如很多电子商务企业的仓储和物流系统里,摩托罗拉系统的条码扫描器都在默默地承担着基础工作.自2011年1月“摩托罗拉”分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉系统之后,前者日渐式微,后者从消费者视线淡出,但一直在专业设备领域耕耘,如今,摩托罗拉系统市值为160亿美元.
年轻的摩托罗拉系统,依然承袭着“祖上”留下的两大核心资产：第一,无线技术,在无线环境“自由”地发射和接受信号；第二,数据采集,比如摩托罗拉发明的条码技术.这洋溢着浓厚技术标签的“基础”以及数十年制造经验,在如今迅速迭代的手机业已经不是制胜关键,但在专业级市场依然有其用武之地.
比如,摩托罗拉系统一位内部员工向《21CBR》记者演示一款对讲机产品时,就特别强调其在极端环境中的关键时刻中的通讯能力,比如人员一线工作进入救援现场在黑暗环境时如何简便操作开关.
但是,转身开辟新蓝海,并不必然可以轻装上阵,最难切割的是企业文化.
蒋浩对《21CBR》记者讲了一个故事,在他上任后,曾遇到产品部和销售部相互争执的一个故事,销售部说客户需要一批设备1万台,但产品部觉得订单量太小,成本不合算,反过来问销售部客户能不能订2万台,但客户也说不准市场要多少,最终难以落实计划.曾有摩托罗拉移动的员工对《21CBR》记者说：“外人说摩托罗拉是大企业,我看来是内部的作风迟缓,层级制,无人负责等”
如何扭转公司内部的“大企业病”,是分拆后,蒋浩所面临的最大挑战：“比如有些新产品开发周期大约一年,但是某客户只是对原产品颜色、尺寸做些调整,不过要三个月交货,我们一定要构建更快速高效的响应机制.”
在蒋浩看来,公司固然可以在流程上有改进的空间,更重要的是人：“不一定要等到领导决定了再去做什么,一定要区分哪些事情是自己能够在风险把控的范围内做到的.对管理者来说,重要的是进一步加强对员工的授权和鼓励承担责任.”而拖沓与推诿,正是这家昔日技术权贵痛失好局的一大症结.
今天的摩托罗拉系统公司专注于细分市场,据蒋浩说,其产品和解决方案“现在更多强调专注、聚焦,政府、公共安全、企业移动等都是非常擅长的业务领域”,已完全淡出普通消费者的视野.
近来,淡化甚至退出消费级市场,转而依托企业最核心的技术资产耕耘门槛较高的企业级市场,已成不少科技公司的新方向,前有IBM、柯达,现有摩托罗拉、诺基亚、松下,或许不久的将来,惠普甚至微软都会步其后尘.