小熊电器峰:授权到收权

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走在佛山顺德的大街上,仿佛置身于美的的王国,到处可见“美的”的广告牌,随时都可看到美的某某公司.而就在这个被家电巨头笼罩的小城里,广东小熊电器有限公司总经理峰却凭借一个小小的酸奶机声名鹊起.

这位自称保守的创业者,被动“触网”,“一不小心”做到了年销售额上亿,连续多年进入大淘宝（天猫+淘宝）销售前五；去年其最大的授权店销售额近5000万,远超过巨头们的同类产品.而近几年,美的已经开始砍掉被视为“不赚钱”的小家电产品.

峰是技术出身,他对产品的关注似乎远超过品牌和渠道.“小熊”的名字也是一次与家人的通话中,儿子随口说出的.在公司的办公楼大厅,摆放着五彩缤纷的小家电产品,个性、时尚,给人一种Q的感觉.8年前,峰在家电市场的夹缝中寻找到了这类产品的生存空间,小而美,迎合了互联网的消费群体,这一直被他认为是小熊电器成功的秘密武器.

在电商的大潮中,小熊电器似乎是随波逐流,被裹挟着进入了网购领域.峰不得不重新审视网络渠道的革命,逐步转至线上,并将传统的分销模式同步复制到互联网,以授权分销方式启动电子商务.如今,他试图更加强化自己的互联网基因,由授权走向收权.

2005年,峰从一家家电企业辞职,开始创业.三、四个人,20万元资金,峰只能选择一个成本低,但市场空间大、利润较高而又个性化的新产品作为切入口.这在当时低毛利,已是红海的家电市场几乎不可能.在一次与朋友的交流中,后者建议他尝试一下国外非常流行的诸如酸奶机这样的小家电产品.

于是,峰花10万元开了一套模具.首批一千多台酸奶机诞生.“成本很低,几万块钱就能做一两千台.”生产出来后怎么卖?峰并没有刻意关注渠道,“只要卖出去就行了.”

但渠道问题,却是多年来缠绕在所有珠三角草根创业者头上的紧箍咒,峰也不例外.幸运的是,阿里巴巴的B2B业务已经崛起,诚信通之于当年的企业主,犹如如今淘宝之于个体经营者.很快,通过诚信通,小熊电器迎来了一个大客户,格兰仕.后者一次性采购10万台小熊电器作为其微波炉的赠品捆绑销售.这一模式也成为小熊电器初创期生存下来的关键.

然而,第一次“触网”的峰并未意识到B2B的下面还有一个B2C暗流涌动.鉴于B2B模式更多的交易在线下完成,他沿着这个思路将重心放到了传统渠道的开拓上.1年后,经人提醒,峰逐步感觉到了淘宝的力量.“打开几家淘宝店观察了一段时间,发现卖得不错.”殊不知,当他在诚信通展出小熊电器时,一些淘宝店主已经开始采购他的产品.幸福的烦恼随之而来,线上的产品卖的越好,价格越混乱,线下一百多元的产品,淘宝只卖几十块钱,有的网店为了赚人气,甚至亏本销售,越来越多的线下渠道商开始投诉.

此时的峰依然排斥淘宝,“我们当时的目的并不是去做淘宝,完全没有这个概念.”他烦恼的根源至今整个行业也没有彻底解决,即如何解决线上线下渠道的冲突.其实,李并没有意识到,很多线下渠道商也开始同步开起网店.

“我很纠结,这种局面无法控制.”峰干脆断了几家网络客户的货源.但即使如此,依然无法阻挡电商的冲击.随着电商平台销售量的逐步增加,价格回归理性,峰开始采取一种折中过渡的“价格指导,默认销售”方式.“我大概估算了一下,当时淘宝的销售应该有三、五百万.”这一数据已经占到其销售的30%.

直到2007年年底,小熊电器团队才重新审视电商的作用.2008年年初,峰下决心正式进军电子商务,不再采取默认的方式,而是大力支持,正式授权的模式,基本照搬传统渠道的运营方式.“船小好调头,对线下冲击不大,并且与其放任导致价格混乱,不如主动管理,统一品牌.”

2008年,阿里巴巴上线淘宝商城,小熊电器同步升级电商平台,逐步形成C店+商城店（天猫前身）的大淘宝网络渠道格局.当年,首批20多家淘宝店获得授权.当时,已有几百家淘宝店销售小熊电器的产品,如何挑选授权对象,峰制定了一些门槛.“当时做到三颗钻已经不容易了,五颗钻的还比较少,所以基本以三颗钻为基线.”同时参考其运营能力,比如店面设计,图片处理等等.

但销售其产品的店铺绝不仅仅止于授权店,很多小店铺依然在售.峰试图通过售后来解决这一问题.“切不断货源的,当时大环境决定,授权其实给其更多是推动鼓励.”经过授权的网店货源可得到保证,小熊电器负责售后服务.峰希望让授权网店形成一个主流,让20%的授权店占据80%的销售额.“一旦形成主流的卖家,就能够影响整个品牌在淘宝上的销售状 况.”

2009年,授权店的数量达到高峰,几百家的规模.但其主流网店主导的模式下,逐步淘汰了一批小授权商,目前保持在100家左右.“从旗舰店到专卖店、专营店、C店,各个层次都存在.”

2009年前后,其电商渠道的销售占比迅速冲至50%,2011年,线上反超线下,至今已升至70%,年销售过亿元,正式成为一家小家电互联网品牌.

峰也同步调整了公司内部职能门,电子商务部逐步从销售部门独立.而网络渠道也从大淘宝扩张至京东、亚马逊中国、苏宁易购、唯品会.但其却几乎不参加具体运营.“我们供货给自营平台,第三平台我们基本不参与,即使有,也通过运营商代 理.”

如今已成功突破电商渠道的峰开始严控线下渠道,如果传统销售商通过电商平台销售,必须得到小熊电器的授权,即必须具备线上下线两种授权.

而对于整个网络渠道,峰必须思考的是如何实现全网统一营销,保证价格体系稳定.“授权网店之间确实会存在竞争.”峰坦言.对于品牌商,他更多的是选择主推哪个渠道,比如在大淘宝,旗舰店加专卖店占据销售额的50%以上,专营店和C店占据剩下的一半.“专卖店是我们管理推动的重点.”

他要让市场去做优胜劣汰.而另一方面,为平衡各个渠道,让每家网店形成产品差异,“为每个平台提供几款主打产品,以此区隔.”对于营销,则依然包含于授权范围内,每个店铺参与平台活动,必须经过小熊电器批准.“大型活动的时候,我们也会直接与平台沟通,安排统一营销.”

采取授权,而不直接控制网络渠道,在互联网品牌中比较少见.而这种相对松散的模式自然带来种种不便,对此,峰准备通过信息系统开始“收权”.

从最核心的制造的ERP,到前端的电子采购,再到后端的整个分销系统,包括客户关系管理,所有数据全部能够打通.峰表示,“数据打通之后,所有的网店都相当于卖场的一个导购,他们只管,包括仓储配送在内均由小熊负责.”他意在优化整个供应链,直接掌握用户核心数据,强化互联网品牌DNA.

库存是小家电品类的一大挑战,而一旦打通数据,仓储后移,峰便可以更精准地把握市场需求,“不仅不会增加库存风险,反而大大缓解了库存压力.”

在小熊电器的厂房外挂着一条写有招工启事的条幅,随着产品销量逐步走高,峰正在寻思着如何扩大生产.