把信息变成优势

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摘 要:近十年来,中国的汽车工业中国得到极大发展,并于2009年荣登世界汽车产销第一宝座.本文为综述性文章,专为汽车企业一般管理人员及信息化建设人员而撰写,使他们了解行业发展方向.本文论述汽车工业的发展和面临挑战,及如何利用信息技术解决企业发展问题,从而把信息转化成企业竞争优势.

关 键 词 :制造业;汽车;信息系统

中图分类号:TP309

进入二十一世纪的头十年,中国制造业出现了前所未有的增长,汽车业是其中之一,其年增长率是世界上最高的,掀起了新一轮投资和合作浪潮.然而现实条件使得高增长仍是粗放型的,制造环境老化,技术潜力仍未被充分发挥,国内公司仍未为参加瞬息万变的全球市场竞争作好准备.总之,中国公司必须加入到世界级制造商行列之中.

何为“世界级制造商”是难以界定的,但环顾全球已经出现了一些这类公司,他们的共同点是:持之以恒追求尽善尽美,并通过简单有效的资源配置对质量、成本、交货期、用户服务进行不断的改进.而所有这一切都是由有效的管理作保证的.研究表明成功的汽车公司之所以跨入世界级竞争行列都是因为充分挖掘和利用了信息技术,并持之以恒.

汽车工业已经是并仍将是制造业中优化经营结构的重要场所.“信息”将作为随人、机器、材料、资金之后的第五制造资源,他的开发利用是公司在通往世界级制造商征程上迈出的重要一步.

1.汽车工业发展与信息化

汽车产业的发展已走过近一百年的历史.不但在技术集成上,而且在对汽车产品的理念上都有了飞速提高.从理念和构架上说,无论开发还是生产,从以前的计划推动直线型模式,到现在的目标驱动型的协同模式.简单地说:从计划推动单一型生产到定单拉动混线型生产,从直线型封闭开发到基于开发流程目标驱动的网络化协同集成型开发.

在生产上,从美国福特公司的流水线单一品种大批量生产,到日本丰田公司的精益生产模式,到今天的由信息技术与网络技术支撑的,定单拉动混线排序协同生产.在开发上,现在的供应商也不是以前来图加工,按计划供货的厂商,而是参与主机厂的协同开发和协同制造,即整车厂零部件开发依赖于专业供应商的开发能力,传统意义上的供应商已上升为具有专业开发能力的协同开发商.

就汽车工业而言,CAD/CAE/CAM/PLM的应用,使产品开发周期缩短,解决了复杂产品的开发和管理难题.多样化的产品如何组织生产才能使企业的风险最小、产品交付最快、用户服务最好,因此有了ERP/MES/SCM/CRM信息系统.如今的汽车企业已进入大规模的集成化供应链管理阶段,主机厂定单拉动混线生产,供应商排序即时供货,这是一个复杂的生产组织系统,因为它不但要满足定单的个性化配置需求,还要满足大规模均衡节拍生产的需要.在生产组织上有些必须期量变换才能既保证成本可行性,如油漆和白车身冲压,在面漆时,要将不同定单的相同颜色组合到一起上油漆线.在流水线上不同排序车型的装配物料信息必须发送到配套供应商处,供应商必须在规定的时间,按规定的次序将物料送到指定位置,使装配工人在装配时,只能拿到他需要装配的零件.一辆车上万个零件,再加上各种配置组合变化,收料后即产生财务结算问题.这只是我们看到的装配线上的物料配送情况,在他的背后,从接受定单到采购行为如何发生,库存、在途、在线的物料如何计算控制,财务如何结算、成本如何计算,这些都是企业经营行为中必须精确控制的,企业才能低成本有效(将产品交付给客户)地运行,这些要靠人工发指令生产组织是很难想象的.这就产生了对信息系统如PLM/ERP/SCM/CRM等的需求.

这些信息系统的形成,也促使了人们思想观念和行为的变化,如条形码与计算机应用,诞生了超市,使得传统的百货和食品店向品牌经营转移.在汽车行业,定单生产将成为主流,没有PLM/ERP/SCM等管理系统的支持,你的零件和你的产品库存可能较高,你的运营成本比别人大,而且不能及时生产出客户需要的产品致使客户流失.因此说,环境产生了技术,而技术又改变了环境(人们的思想与经营方式),环境又迫使你必须采用新技术来提升自己.所以说,企业信息化已不是想做不想做的问题,而是如何做!

2.汽车制造商面临的基本问题

我们如何响应用户的需要?

我们的市场份额是多少?

我们的售后利润?

用户是否满意?

生产什么?

为了满足生产我们又需要什么?

当前我们有什么?他们在哪儿?

如何确定供货商?

我们该生产/采购什么?

我们如何生产?

我们需要多少人力和机器资源?

成本多少?是否有利润?

是否拥有足够的资金?

需要哪些专门的技术?

要回答这些问题需要通盘考虑整个供应链并综合多种技术,如数据库技术,硬件平台,网络通讯技术等.

ERP是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.根据CIMdata的定义,PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部,以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案,它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息[1].从公司现实需求出发,系统还必须具有和其他工厂、仓库、其他城市甚至其他国家进行通讯和接口的能力,提供联机的、实时的环境,确保数据以统一格式进行自由流通和转换.供应链上所有的经营活动必须共享信息.因此,汽车制造商在信息系统方面的需求涉及:(1)同步工程:加快产品上市时间,缩短从概念、设计到实施、交货的时间;(2)产品配置:为用户提供可定置的标准产品的不同组合;(3)制造计划和调度策略:满足混合型生产环境,从“按订单生产”方式到JIT环境中的重复生产.对不同生产环境,依靠完全的仿真和信息反馈,实现对计划和调度的完全控制.这就意味着“主生产计划/物料需求计划/能力需求/机器日程计划及负荷”必须具备按真实情况进行仿真的能力,并能按实际情况进行调整;(4)支持JIT和KANBAN.用集成化控制链来管理生产和车间运作,借助于自动补料、显示作业瓶颈、优化货物传递时间并逐步最小化批量,由此提高灵活性;(5)质量管理.提供一整套方法来监视和保证质量:从设计阶段到售后服务.该系统必须包括质量计划、质量审查、车间质量控制;(6)工厂维护系统.保护、维护企业在机器、工具、能力方面的投资. 3 成本系统和利润率分析

一切经营活动最后都必须用利润来衡量,汽车制造商也不例外,尽管他们要尽可能地满足用户的需求以赢得用户的认同;考虑产品品种、特点的多样性;出口产品对不同国家采取不同价格策略.所以无论是销售计划,还是利润计划,一切经营活动必须有一个稳定可靠的成本系统,作为决策的依据.

在“工作流”及内部通讯层,信息系统必须提供一流的办公条件和通讯环境(尽量无纸化),必须具有重组能力和高的生产率.今天我们已经拥有提高生产率的知识和技术,其中工作流技术(工作流指用电子化手段自动地控制、跟踪业务过程以减少周转时间、成本和错误,如自动信息分发、最终日期监控、例外情况报告)是主要的手段,借助于它公司可重构业务流程,提高生产率.

企业大多数业务流程,尤其是影响客户服务的流程在工作流环境内较容易自动化,可极大地改善用户响应和服务水平.在汽车业常见的实例有:(1)用户根据提供的特征、选项配置订单;(2)订单移交车间装配计划;(3)用户获得交货期承诺;(4)经检查物料有效性后,订单被排产;(5)安排用户所订产品的生产;(6)在规定交货期提示发货.

4.业务流程重构(BPR)

当今一些管理专家一直在提倡BPR,因为他们深深感到公司的竞争优势常常深藏于错综复杂、效率低下的业务流程中,这为提高生产率提供了极大的可能.用爱德华.戴明博士的话说:“就我本人的经历而言,所谓解决问题和提高工作效率,其中94%是属于工作流程方面问题(系统),而仅有6%是属于由特殊原因所致”[2].

BPR做法很简单:抛弃长久以来已建立的工作程序,重新追求哪些对创造公司产品和服务有价值的工作.这涉及到严格审查当前的业务流程,评估其运行效率,一旦发现不足之处立即进行改进.

从战略利益考虑,信息系统应提供电子贸易能力,以及对出现例外情况的足够控制力,让用户采取对策,保持和供货商无缝的集成.

EDI是所有OEM实施JIT战略的基础,而汽车工业又是EDI的发明者和先行者,是贸易伙伴分享信息资源促进业务的最有效的手段.

如今十分强调在因特网(Inter)上从事电子贸易.据中国电子商务研究中心发布的《2013年度中国电子商务市场数据监测报告》所载,截止到2013年底,中国电子商务市场交易规模达10.2万亿,同比增长29.9%[3].汽车企业可利用信息高速公路从事如下业务:(1)作为远景协作厂和用户沟通信息的渠道;(2)出口销售的渠道;(3)信息资料的传递渠道,如软件、产品图样、产品技术文件;(4)解决售后服务问题、用户信息反馈的渠道;(5)提高雇员技能的教育渠道.


5.结束语

进化与适应市场环境是企业生存与发展的永恒主题.企业的外部环

境在变,包括用户对企业的要求、供应商与整车厂的关系、竞争态势的消长等都在不断的变化之中,企业的管理方式和手段也必须与之相适应.事实上,尽管现代企业的外部竞争环境越来越残酷,不能适应环境变化就要被市场淘汰,但是,外部环境也为企业创造了做大做强的市场空间及先进的管理技术和合作手段.因此,对于一个企业,如何合理利用外部资源以及成熟的管理工具,包括信息工具在内,是企业保持领先、可持续发展不可或缺的必要条件之一.因此,谈企业做大做强就不得不谈信息化,如何把企业的信息优势转化为企业的竞争优势,这就是本文的主题.

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