哈曼卡顿网络移动的目标

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编译/薛润涛

企业如果不“游动”,就会有濒临灭绝的危险.但是,所有这些“游动”都需要付出代价.

哈曼卡顿公司的母公司――音响与电子产品生产商哈曼国际公司(Harman International)――就是一条快速游动的大鲨鱼,其产品包括消费、专业和汽车音响及相关电子产品.其下属的各个部门共同构成了一个看似相互交织的“蜘蛛网”.

作为哈曼卡顿公司的供应链管理高级副总裁,Lalit Panda的职责是无论何时何地发生变化,都要保证供应链的有序运行.当Panda最初加入哈曼卡顿公司时,这家公司的组织结构都非常简单而直接.比如,汽车音响部门注重的是贴牌生产业务,消费电子产品部门则主要针对是电子产品零售商,而专业音响部门则对各类大型音响,如用于教堂、剧院及其它大型设施的音响,分别设立了不同的渠道.

现在,Panda说,大多数生产业务都在海外实施,在中国的生产业务涉及了好几个层面.这一市场非常具有活力,产品寿命周期要求进行大量的产品轮换.而且,产品种类也在增加,产品的配送渠道不断发生变化.

Panda从宏观角度讲述了他在1999年加入哈曼卡顿公司时的情形.当时,其美国市场设立了两个配送中心,一个在印弟安纳州,另一个在加利福尼亚.不同的产品和销售渠道都与其各自的市场营销和配送业务相关,产品服务则主要是指客户和专业部门之间的事情.这些业务都在2000年经过整合后转移到了凤凰城.

随着新产品的增加,哈曼卡顿公司的传统零售配送渠道,如包括百思买（Best Buy）和环城百货(Circuit City)在内的“大箱子”零售商和包括Guitar Center公司在内的小型零售商的业务都开始扩展.苹果iPod技术的流行不仅为哈曼卡顿公司增加了更多的SKU（最小存货单位）,而且促使该公司开拓了新的配送地点.

同时,在Panda所说的手机后配市场,情况也开始发生变化,哈曼卡顿开始向导航产品领域进军.

这些变化引导哈曼卡顿公司进入了完全不同的新零售渠道.从那些只专注于产品的零售商到Office Max、Office Depot和Target等公司,哈曼卡顿公司的销售渠道发生了巨大的变化,其产品种类从传统的扬声器和音频接收器扩大到了更具时尚动力的“配件产品”.

为了在其业务系统中纳入更多的变化,哈曼卡顿公司为其某些大型商业合作伙伴推出了电子商务渠道.通过各个电子商务网站,他们向克莱斯勒汽车公司和丰田汽车公司及其他合作伙伴的雇员推销产品.原先针对汽车音响贴牌加工业务的渠道现在也开始销售家用音响设备和其它产品.在配送渠道进行整合的同时,客户对速度的要求、产品市场挥发性、以及燃油成品等外部因素也要求对供应渠道进行改进.为了减轻凤凰城配送中心的压力,哈曼卡顿公司在西海岸设立了一个配送设施,但问题是,从洛杉矶把产品运到凤凰城所需的时间较长.

为此,Panda开始考虑在东岸设立备用.他说:“总体上看,船只到达萨瓦纳港以后,集装箱第二天就可以运到亚特兰大的仓库.”而要把集装箱从洛杉矶运到凤凰城,平均则需要7天的时间.

另外,Panda还解释说,许多人都把目光放在了西海岸,他们主要考虑的是从中国的运输时间.他说:“我一直认为,必须考虑从货源地到客户目的地整个运输过程所需的时间.从这一点讲,到东海岸的水上运输距离可能要稍微远一些,但是,从港口到仓库的运输时间则要短一些.Panda称,从所需的总体时间上考虑,根据客户所处位置的不同,把产品从东海岸运到客户仓库的速度要快一些.鉴于西海岸港口货流速度较慢,而且经西海岸所需的陆路运输时间也较长,经东海岸来开展运输还是值得的,但涉及的费用却相对较高.Panda解释说,如果在西海岸的交叉转运设施将产品从集装箱里卸下后再用卡车运到东海岸的话,费用高达4000美元左右,如果经水路运到东海岸,海运费用则为500、600美元.即使把当地运输费用计算在内,经东海岸运送产品也仍然非常划算.

就在哈曼卡顿公司为了适应其供应链和配送渠道的变化而对其网络进行优化时,促使医疗设备生产商Sanuwe公司改进其产品分配方式和库存管理方式的原因却大不相同.由于其生产的OssaTron 体外冲击波治疗仪(ESWT)重达720磅,而且体积庞大,价值也非常昂贵,因而不可能长期放置在医生办公室或者医院中.鉴于此,这种非侵入式关节外科仪器可以在需要时从一个外科中心移到另一个外科中心.

Sanuwe公司的业务经理Krista Spivey称,这些设备都是移动式的.但是,由于其业务遍布全国各地,而且公司也不可能在每个城市或者每个州派驻业务人员,这就给它在物流方面提出了一大挑战.公司的某些销售代表有接触设备的机会,而其它则不能,有些设备被放置在一些具有战略意义的仓储地点,而有些设备则存放在公司的主体设施之中.

Spivey说,销售代表要花费大量的时间用专用车辆把设备从一个地点转移到另一个地点.而且,放置在储备中心的设备还经常需要用溢价运输方式来运送,如快递运输、地面直达运输或者航空运输.

随着业务的发展,Sanuwe公司的仓储面积越来越少,物流问题日益突出.最后,该公司把第三方物流服务商TechTrans公司请了进来.TechTrans公司指定其医疗物流专业小组负责解决这一问题.根据计划,由TechTrans公司提供长途货运业务.但Sanuwe公司也在某些业务地点寻找仓储设施,而且其主要仓储设施的空间也正变得日趋紧张.为此,TechTrans公司在亚特兰大为其提供了一处工业仓库,用以存放设备以及设备运输专用板条箱.

其设计的专用板条箱可以将所有零部件与设备装在一起,并且可以有效地防止其在运输过程中移动.另外,TechTrans公司还为这项业务提供网上跟踪服务,这有助于Sanuwe公司通过online proof of delivery （POD）对设备交付使用和安装情况进行监督.

物流网络改善后,Sanuwe公司得以减少其服务中心的数量.下一步,该公司准备利用TechTrans公司的业务枢纽来存储其某些市场库存.

同哈曼卡顿一样,Sanuwe公司的重新优化措施是一个连续的过程.这两家公司都从这些优化措施中获得了良好的效果.或许,从这两个例子中可以看出:如果你要同鲨鱼一起游泳,你就必须不停地游动.他们的经验告诉我们,必须时刻关注业务的发展变化以及这种变化对供应链所产生的影响.