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财报失色的麦考林（Mcox.Nasdaq）一脸倦容.
这家在2010年底上市时开盘价在17.5美元的公司,两年来股价一路下跌,如今更是跌破1美元.
不过,有家公司显然并不在意麦考林的糟糕表现.就在今年11月,来自韩国的Giosis 将与麦考林成立新的合资公司“趣天麦考林”（Giosis Mecoxlane）,前者占股60%.
按照协议,双方将分别向合资公司投入1500万美元和500万美元的.除此之外,Giosis还将提供网购平台技术、相关知识产权及组建管理团队,麦考林则提供包括M18.的域名及商标使用权.
麦考林此举被外界视为困境下的殊死一搏.仅从业绩来看,从2011财年起,麦考林的营收开始出现负增长,利润也在下滑；进入2012年,情况并没有好转.在整个中国电子商务市场交易规模仍在增长的局势下,麦考林前三个季度的净营收同比持续下滑,跌幅达22%-30%,且持续亏损.加上美国资本市场不景气等因素,“中国电商第一股”麦考林面临将被退市的窘境.
历史总是惊人的相似.11年前,顾备春临危受命,担任CEO,救活了濒临倒闭的麦考林.今天,困境中的麦考林又对创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae委以重任,寄望在他的带领下能盘活接近失血的电商资产.
这一次,它能如愿吗?
战略的摇摆
做大还是做小?在通往电商平台的道路上,麦考林一再试错.
以“互联网(电子商务)+呼叫中心(目录)+实体店”的多渠道零售为运营模式的麦考林,在登陆资本市场后,逐渐偏重电商业务.至2012年前三季度,这三个渠道在营收中的占比分别约为48%、30%和22%.
但进入2012年,这三个渠道均出现营收下滑.电商亦成为麦考林收入下滑最严重的渠道,今年前三个季度,电商营收的跌幅分别达35.1%、40.0%和42.8%.麦考林对此解释为“缩减了在线广告的投放,致使电商平台的访问量下降”.
让顾备春感到矛盾的是,对需要广告拉动的电商行业,麦考林在转化率指标上一直表现不佳.在他看来,只有“几万个”SKU(Stock Keeping Unit,库存量单位)的麦考林与有几百万甚至上千万SKU的淘宝、京东等大平台相比,“投入的广告费是一样的,但产生的顾客的价值、重复购买率却不一样,投入产出不成正比”.
如此一来,麦考林变得越发“抠门”,而广告投放的减少也使得营业收入随之缩水.财报数据显示,麦考林2012年前三季度收入为1.12亿美元,相比2011年同期减少将近30%.
麦网的第三方卖家也感觉到了这种变化.某女装品牌内部人士就告诉记者,目前他们每个月在麦网的销售额只有“300万左右”,而两年前,在麦网做一天活动就能卖到900多万元.这位人士将此归咎于“宣传力度不够,尤其是对于活动的宣传”,在他看来,麦考林的宣传“还是延续早期发小册子（目录）的做法,跟其它平台相比太弱势”.
早在2010年,麦考林曾有过“百货化”行动,即通过引入第三方品牌,进行以“时尚”为核心的平台化扩张,增加SKU.仅2010年,麦考林就引入了317个第三方品牌.但是,“后来,又慢慢地收（缩）了”,2011年,第三方品牌缩减为183个,百货化出现了反复.
麦考林门店营收下滑的速度仅次于电商,其中一个主要原因是门店数量的缩减.上市前,麦考林曾有“未来3年发展2000家门店”的宏伟计划,在招股书中,它明确提及,融资用途的一部分将用于扩张门店.但至2011年底,其门店数量从2010年6月30日上市前的478个,缩减至400个,进入2012年,仍在继续缩减.麦考林认为,要集中精力向电商转型.
但近两年实践下来,顾备春等高管发现：“只靠麦考林原有的基因,要做成一个电商平台,成功的概率很低.”
缺少电商基因?
“归根到底,公司整个团队的基因还是做品牌的基因,包括我自己.”
苏格拉底说,认识你自己.在麦考林16年的发展史上,这句箴言不断被实践.1996年成立的麦考林,最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司.彼时,由于国际化的管理团队不了解中国市场,产品“非常符合欧洲中老年人的品味”,因此业绩不佳,濒临倒闭.
2001年4月,顾备春被华平委任为麦考林CEO,此前,他在贝塔斯曼积累了大量的目录邮购经验.新官上任后的顾备春对麦考林进行了大刀阔斧的改革,他先砍掉了传统的服装产品线,从市场上找到了一些小饰品,利用麦考林的直销渠道所带来的价格优势进行销售；然后将麦考林的目标客户从农村消费者转到一线城市的白领.凭借价格优势,麦考林的小饰品受到消费者欢迎,不到一年时间,就扭转了局势.麦考林一度成长为“中国最大的目录邮购公司”.
之后,麦考林又逐渐拓展了服装、家居用品等品类,并创立了Euromoda、Rampage自有服装品牌.2004年起,随着网购的潮起,麦考林适时推广麦网,打开网络销售渠道；2009年,麦考林又大肆扩张线下门店.
2010年10月,麦考林以“中国电商第一股”的身份登陆纳斯达克.其招股书显示,2007-2010年,“在线平台”为其贡献的营收分别占比92.2%、86%和72.8%,但其中,大部分来自呼叫中心,真正来自互联网平台的营收分别只有24.4%、25.4%、28.9%.而且,互联网平台上,约70%的营收来自麦考林自有品牌的销售.
早在2011年3月,麦考林曾引入新浪和中国动向这两大战略股东.但目前来看,这样的交易对麦考林的助力并不明显.改变只能从内部开始.
对于近两年发展策略“摇摆”的原因,顾备春自己的反思是：“归根到底,公司整个团队的基因还是做品牌,包括我自己也是这样.”而一个公司的基因又如人的性格,很难从根本上改变.这些都是这家公司几经变易才领悟到的道理,顾备春希望借这次合作,让公司回归到“做品牌”的原点. 将麦网并入到趣天麦考林后,麦考林原有的电商部门将发生角色转变,主要负责把自有产品供应给重塑后的麦网及京东、天猫等平台,也即将自己归位为“网上品牌商”.
“按照我们的经验和基因,只能做品牌,”顾备春说,“我最终也不去强求自己改变,团队改变了,就把外面不同基因的团队联合起来吧,这样可能会更加有力.”
M18“新政”
京东、凡客等几大电商平台发力迅猛,M18大势已去?
趣天麦考林在董事会组成上为Ku Young Bae创造了更多空间.在总共5名董事会成员中,一个是Ku Young Bae,一个是顾备春,一个来自红杉,另外两名独立董事,一个是来自麦考林的董事会成员,一个是跟Ku认识很久的常驻北京的人士.
总体来算,Giosis和麦考林在趣天麦考林6:4的股权结构代表双方在董事会相应的话语权.作为联席董事长,顾备春会参与趣天麦考林的事务,但其主要精力会花在麦考林的品牌建设,网站分销渠道的建设上,趣天麦考林的具体运营将由Ku Young Bae全权负责.“我们需要给一个创业者决策的能力,婆婆多了难做事.”顾备春说.
Ku Young Bae的履历显示,其有成功的电商运营经验.2000年,Ku创立Gmarket,并将之从200万美元的小公司打造成韩国最大的电商平台,市值上亿美元.2009年,Gmarket被 eBay收购.
早在去年6月,Ku就经人介绍,结识了麦考林总裁顾备春,两人一起打过高尔夫,相处融洽,并认为彼此可以相互信任.在那时,Ku就曾考虑过双方合作的可能性.
不过,“混血基因”的电商公司似乎还没有成功的先例.在2010年,日本最大的电商公司乐天就曾与百度成立合资公司乐酷天,拟打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城.但在2012年,乐酷天以失败告终.水土不服、文化差异被外界解读为乐酷天失败的重要原因.
无论顾备春还是Ku Young Bae,对此都不陌生,但他们极力强调趣天麦考林与乐酷天的不同：乐酷天的操盘手是职业经理人,老板坐镇日本遥控,而Ku是有成功电商经验的企业家,他亲自来中国,操作的灵活度和理念完全不同.
但是,中国的电子商务似乎进入了一个“有规模、无盈利”的怪圈.在价格战愈演愈烈,市场份额越来越向京东、天猫、苏宁易购、凡客等几大平台聚集的大势下,M18如何赢得一席之地?
中国电商的现状也让Ku Young Bae充满担忧.虽然对M18何时盈利没有确切的答案,但他不准备与其它电商玩家打价格战.“我们会尝试有效的、新的方法与用户沟通,建立灵活的平台”,他说,趣天麦考林的打法是“以最小的投资带来最大的效益”.
当下,Ku Young Bae认为,最重要的是,把M18这个新平台在未来一年内做起色,进而吸引一些有能力、专业的本土人才进来,毕竟,这是一个非常本土化的生意.