《领导梯队》领导者的需求变化

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【 原著节选 】

当今,对领导力的需求远远大于供给,这种供不应求的现象随处可见.几乎每一期《华尔街日报》都有关于著名公司从外部聘请顶尖高管人员的新闻.对领导人才的旺盛需求使得猎头公司生意兴隆.为了能够吸引顶尖商学院的毕业生到自己的公司工作,咨询公司更是开出了六位数的起薪.像麦肯锡一样,许多咨询公司也都花大量时间制定专门的战略来应对“人才战争”.为了拥有那些最优秀、最聪明的人才,几乎每家著名公司都试图用丰厚的薪水作为获得“明星”的筹码.

这种过于激进,有时甚至是不顾一切地试图从公司外部招聘人员的做法,表明公司现有的领导梯队模型存在不足.由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整,公司不得不从外部寻找合适的人选.当然,出色的领导者数量有限,所有公司都在争夺他们,这就导致即使将他们成功招募进来,他们也会在各个公司之间不停地跳槽.

因此,需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法.说起来容易,做起来难.由于对领导者的要求在快速变化,大多数领导人才培养模型无法适应新的变化.不过我们发现,有一种方法颇为可行,它囊括了针对不同领导层级的不同要求.在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前,我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时,领导者的需求如何发生变化.

发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司视野

在众多导致领导人才需求增加的因素中,最重要的因素之一是信息技术革命.

新经济的出现增强了公司对业务环节中“人”这一要素的重视.新经济公司不仅宣扬人在经济中具有巨大价值,并且在实践中也遵循这一理念.互联网公司给予员工大量的财富,比如股票期权、直接参与有意义的工作以及额外的激励,来吸引那些极具天赋的人才.MBA学生在暑假来这些公司打工,然后就留在公司工作而不会再回到学校继续学业了.与传统公司不同,互联网公司为已经雇佣的员工提供授权性工作、不断学习的机会,以及透明、持续的沟通,以保持公司与员工之间的“蜜月期”.

当新经济公司从传统公司吸引领导人才时,也产生了许多新的领导力问题.

随着公司的成长,公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容.由于新经济公司的成长速度很快,所以领导者必须以惊人的速度向更高层级的领导位置转移.例如,今天他们还做着一线经理的工作,转天便因为和其他公司合并,而变成了新公司的负责人.显而易见,许多互联网公司的创始人在面临这样闪电般的角色转换时都会遇到困难.

缺乏足够的领导者,而且通过内部培养的领导者数量甚少.据猎头公司估计,在1999年年末时,互联网公司大约有1000个首席执行官职位空缺.当eBay的总裁惠特曼被问到她早期最重大的失误是什么时,她指出自己当时最大的失误就是未能在第一时间内,迅速为公司引进足够多的关键领导人才.

新的横向领导技能非常重要.新经济公司通过合并和合伙制不断地横向扩张,合伙人之间的有效整合（管理公司间的衔接）是一件必须要做的事情.对于那些习惯纵向扩张的经理而言,可能会遇到许多困难.

传统经济公司与新经济公司争夺人才.一些传统公司已经在电子商务方面做出了许多努力.几乎所有的“旧经济”产业（例如汽车、金融服务、旅游）都通过各种方式成立了电子商务公司,一场针对电子商务领导人才的争夺战变得更加激烈.

这意味着,寻找拥有合适技能的合适领导已经越来越难.在新经济条件下,由于领导者需要学习新的技能,而这些技能并不属于传统领导力的范畴,因此使得领导者的培养也变得更加困难.

与此同等重要的是,由于全球化的影响,在过去20年中,公司已经开始意识到领导者本土化需求的重要性.从公司总部下发的指令和战略都需要本土化的阐释和应用.由于处在这种情境中的领导者（不是来自本土的领导者）必须要解决诸如文化、客户需求和当地工作习惯上的差异等问题,所以本土化领导者成为一种紧俏商品.此外,公司同样也非常需要能够协调、管理全球和当地事务的领导者.

最重要的问题在于,公司内缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足.这不仅仅是公司无法培训一线员工使用信息技术革命所赋予的先进技术,或是难以培训经理具备本土领导力那么简单,实际的问题要更广泛也更深入.这个问题的部分原因是由历史造成的,在20世纪70年代末期,各家公司都在削减成本以提升竞争力,从而应对劳动力低廉国家内部石油和大批商品价格急剧上涨所带来的压力.这些公司明显地减少了在人才开发方面的投入,例如,培训项目、培训任务和管理层培训时间被大幅削减甚至完全取消.虽然20世纪90年代以来,部分项目得以重启,但是,许多关键岗位上的员工都是由这个“没钱培训”的时代培养出来的.同时,一些缺乏实质内容的培训项目也风靡一时.结果,许多高管从未获得过针对自己岗位的全面培训或开发.

此外,公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分,而是将其视为单一的人力资源职能工作.首席执行官们认为领导者的发展超越了自己的工作范畴而不在上面花费时间.公司普遍存在着将工作职责看做是“需要完成的工作”,而不是一项与职业发展密切相关的任务.更糟糕的是,有关领导者的过于简单的定义限制了领导者的发展.很少有人认为在公司中存在着不同的领导层级,也很少有人认为各领导层级上的技能和理念存在差异.只有少数公司关心每个领导层级获得成功所必需的核心竞争力和必备的经验,并且很少有公司思索一线经理和职能经理领导力培训需要之间的区别.相反,公司更多地关注员工的个人特点和技术能力.在提拔员工时,公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能,而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能.公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作,那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作.

领导梯队的各个阶段

为了构建领导梯队,首先要理解大多数公司存在的天然工作层级（这里主要针对管理性而非技术或专业领域领导工作而言）.通常,在大型的、分权管理的公司中,工作层级包括六个职业阶段或六次领导力转型.领导梯队模型并不是一个木桶结构的圆柱形,而是由数条上升折线构成的图形.每一个转折点都代表了公司职位的变化――在领导层级和领导力复杂程度方面不同,这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念.

尽管在这六个阶段之间还存在着其他细微的过渡阶段,但是我们并不纠缠于这些细节内容.我们的目的仅仅在于让读者掌握、理解六个领导力阶段的内涵,这一点非常重要.在随后的内容中,本书将详细介绍这六个领导力发展阶段,确定每个阶段独有的领导技能、时间管理能力和工作理念.对于领导者自身以及他们的上下级而言,认清每个阶段的相关要求与易犯的错误非常必要.有了对领导梯队模型的共识,老板将会为下属提供更好的培训以及更明晰的职责分配,下属也会认识到老板正在忙碌的工作,并给予更多的支持.

当你熟悉各个领导力阶段之后,你将会以一个全新的视角思考自身的职业发展规划.更重要的是,这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性所需的洞察能力.它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程,同时还能确保他们在合适的层级上工作.你将看到,每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法,同时抛弃原有的方法.这主要表现在以下三个方面：

◆领导技能――胜任新职务所需要的新能力.

◆时间管理――新的时间分配结构,决定如何工作.

◆工作理念――信念和价值观非常重要,让工作聚焦.

确保领导者所在的领导层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符,对于公司而言是一项挑战.不幸的是,许多经理都在错误的领导层级上工作,例如,他们在第二阶段（管理他人）工作,但还保留着第一阶段（管理自我）的工作理念,或是并不具备目前领导层级所需的领导技能或时间管理能力.这不仅导致身为领导者的他们绩效不高（或者干脆就是毫无绩效）,同时他们所管理的员工也会受到负面影响.

当你已经完全认识了领导梯队模型的含义时,你就能够发现在各阶段的转折点处,领导者的发展如何遭遇阻滞.设想有这样一家公司,在每个转折点处都有超过半数的经理,其领导技能、时间管理能力和工作理念都与所在的领导层级不匹配；他们可能在晋升时跳过了一个层级,未能习得所需的知识,或者还保留着过去成功时所使用的管理模式.在一些公司里,至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求.他们具备成为领导者的潜能,但是潜能却没有得到完全的发掘.简而言之,他们已经被阻滞于系统中（处于某个阶段的时间过长也会造成个人在系统中的阻滞）.

本文摘编自《领导梯队》一书

『 作者简介 』

拉姆查兰：在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授.他对商业问题的卓越洞察,以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇.查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作,获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号.查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位,获得贝克学者奖（Baker Scholar）.