万得城也走了

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万得城进入中国只有两年多,局限于上海一地经营,近日突然宣布撤退.这又是一个水土不服的案例,撤退的决定虽不体面,却明智

欧洲最大的消费电子连锁零售商万得城于2013年2月27日发布公告,称将分阶段退出上海市场,并于3月11日正式关闭在上海的所有门店,其中上海淮海店将作为主要的客户服务中心继续运营,直至4月30日.此时,距离万得城进入中国市场才不过两年多,甚至还没来得及跨出上海.

万得城是知名零售商麦德龙集团旗下企业,2010年11月在富士康的游说下,双方成立了合资企业万得城中国.其中,麦德龙创始人埃里希克勒哈尔及其家族共同持有75%股权,富士康持有余下25%股权.进入中国市场之初,万得城宣称将在未来两年内投入2亿美元,在上海开设不少于10家门店,并计划从2013年2015年在全国开设超过100家门店.

早在2011年中,入华尚不满一年的万得城中国区便更换总裁,由浦绍博(Frank Bussalb)接替了汤旺涛(Ton Wortel)的职位.当时便有人预言,万得城恐怕要步百思买的后尘,那年早些时候,后者关闭了在中国的9家门店.直到今年1月,麦德龙发表声明宣布万得城中国为期两年的试水已结束,将在未来几周与第二大股东富士康进行商议,决定关店或是重新寻找有意愿接盘的人.

如今,大股东麦德龙最终的选择已水落石出.浦绍博的解释非常“”:关闭门店的决定是基于激烈的市场竞争环境以及建立和运营必要业务规模所需的巨大投资而做出的.那么,万得城究竟遭受到了哪些困难与挑战,才导致这么快就选择退出中国市场呢?

经营模式水土不服

万得城在欧洲市场的表现很好,向消费者提供全面的品牌、创新的产品、每日实价,以及送货安装在内的各项服务,数十年来一直引领一站式购物体验的潮流.而万得城中国的另外一个股东富士康则是消费电子代工巨头,近年来一直谋求向零售领域的拓展.

进入中国市场不久后,恰逢百思买撤退,万得城便以此事件作为公关切入点,接手前者的服务事宜,并打出“他们走了,我们来了”的广告语.当中国区第一任总裁汤旺涛离职时,面对外界的猜测,公司对外说得最多的就是“万得城绝不会成为第二个百思买”.但天不遂人愿,两家优势企业合在一起,却未能顺利敲开中国市场的大门.

就像百思买一样,万得城采取买断式经营,力图为顾客提供“无偏见导购”的运营模式,跟本土的竞争对手苏宁和国美有明显不同.然而,这家在欧洲以低价著称的零售商很快深深陷入了残酷的市场竞争中.至宣布退出时万得城在中国市场一共才7家店面,在尚无规模优势的情况下,“买断式”的做法在进货成本上给公司带来巨大的财务压力,2012年前三季度,万得城中国的销售收入为1亿欧元,全年则预计亏损约4,000万欧元.

在中国正式运营后,除了规划出雄心勃勃的发展蓝图,万得城还将“参与家电零售竞争的秘密武器”――分权式管理模式也带到了中国,旗下各家门店管理团队均以企业经营者身份经营,店长一般会拥有门店5%10%的股份.这原本是很有效的激励措施,但万得城并没能及时引进熟悉本土市场的合适人才,两任中国区总裁都是老外.

在欧洲,万得城的经营模式几乎覆盖了所有的消费电子产品,如通讯、计算机、游戏机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等,仓储式开放陈列,设置体验区,形式上与百安居、沃尔玛山姆会员店类似.此类大型专业店的竞争优势之一就是永久低价,并且可以涵盖无限多的产品种类.但这些优势到了中国,万得城都无法发挥,由于规模还没上去,很难打出有竞争力的价格,而中国消费者对价格的敏感度则远远超过其他市场.就像创维集团的一位分析人士所言,外资零售巨头和本地家电零售商在价格上缠斗,就像外国人找中国人打乒乓球,一点优势都没有.

万得城来到中国市场,不仅带来了欧洲先进的运营模式,还带来了“万得城服务”品牌.就拿万得城在上海的旗舰店来说,大小家电的营业面积仅有3,200平方米,而展示新产品性能和创新科技的场地就达13,000平方米,不仅拥有电视专区和Hi-Fi(高保真音响)专区,还在消费者休息区配置了按摩椅.同时,店内提供自助式照片打印,设有操作简易的手机玩乐站,可以下载音乐、游戏、铃声等.除此之外,还能享受快速结账服务和咖啡吧服务.

不难看出,万得城并非单纯意义上的消费电子大卖场,更是消费者亲身体验产品的功能场所,真正为消费者提供了全方位的购物体验.如此安排设置,理念的确先进,但中国市场跟欧美明显不同,消费者的价值观和理念都存在极大差异.在西方高收入和高福利的国家,消费者往往把购买消费电子产品当成一种休闲和乐趣,而中国相当多的消费者根本没时间或精力去体验和享乐,并且对价格极为敏感.既然万得城提供了如此好的免费体验场所,那么潜在消费者一旦熟悉了产品性能、比较了产品性价比之后,并不一定就地下单,而是会选择更优惠的渠道实现最终购买行为.如此一来,万得城花费巨资打造的体验和休闲中心,却等于无偿给竞争对手培养了消费者.现实与预期落差极大.

陷入同质化竞争

万得城在中国的零售店内,不仅有苹果、惠普、宏、西门子和博世等国际品牌,也有诸如长虹、海信、海尔、格兰仕及美的等众多本土品牌,这与本土的电器连锁零售店并没有太大的差别,都是为消费者提供更广泛多样的产品选择.

在产品同质化严重的今天,行业竞争非常残酷,加之电商企业的有力挑战,价格战依然是零售商绕不开的竞争手段.加上如今家电厂商的竞争也日趋激烈,都提升了相应的服务标准,消费者随之对零售商在服务方面并没有太多要求,导致万得城的服务优势也无从发挥.

在中国市场上,苏宁和国美两大巨头经过10多年的发展已经完成了一级市场的布局,两者已占据了北京、上海、广州三大中心城市消费电子卖场70%的市场份额.这种情况下,再去发展同质化的消费电子卖场,原本就没有多少市场空间了,而以京东商城、易迅为代表的电商企业,也在侵蚀着传统零售市场. 据中怡康的监测数据显示,2012年中国家电行业销售规模出现了2007年以来的首次负增长,全年零售总额为11,285亿元,较2011年下滑了6.6%.以本土两大零售巨头来说,国美2012年前三季度财报显示:营收达360.57亿元,较2011年同期的439.83亿元下降了18%;亏损则达6.87亿元,而2011年同期盈利17.91亿元.苏宁比国美的经营形势要好,但也难掩下滑之势,2012年实现营收983亿元,同比增长4.8%;净利润26.8亿元,同比下降44%.


实际上,前几年中国家电市场的红火局面,与自2007年开始推出的一项扩大内需的举措分不开,这就是含有国家补贴机制的“家电下乡”工程.不少企业因此获益不浅,苏宁那几年的业绩增长尤为明显.然而,在2013年1月31日,历时五年的家电补贴政策宣告结束,也对相关企业的经营造成了不利影响,等于突然掐去了一个增长点.

而不论是母公司麦德龙,还是子公司万得城,2012年的全球销售业绩都不理想.2012年10月,麦德龙就发布了盈利预警,结果导致穆迪和标普等机构纷纷下调公司评级,加剧了投资者的担心和市场的恶化程度.由于万得城中国的销售收入一直难以提升,亏损严重,这促使麦德龙下决心予以舍弃,将精力放在核心市场上.毕竟,万得城对于中国市场还介入不深,来得及止血.

无法应对电商冲击

电商则是对传统零售更为直接而猛烈的冲击.有越来越多的消费者正在选择这一更为便利、便宜的购买方式.据统计,2012年是中国电子商务领域快速发展的一年,当年阿里巴巴旗下天猫举办的“双11”促销活动带来了单日成交额191亿元的惊人业绩,其中天猫电器城单日成交额达28亿元(全年成交额则达502亿元).

这种发展趋势正逐渐改变着人们的消费习惯,正从一线城市向二、三线城市扩展蔓延,也从高端人群向普通消费者传递.电商是否会取代传统零售业成为家电企业必须思考的问题.据中怡康的统计数据:2012年第四季度线上销售的黑电产品零售额同比增长310%,白电产品零售额同比增长248%,厨卫电器、生活电器零售额同比增长也达到216%和123%.其实,在2012年家电市场大环境整体不佳的情况之下,线上销售能取得如此业绩,可见电商已步入高速增长期,呈现出不可阻挡之势.

这对传统线下零售的销售分流和盈利冲击愈发明显,以苏宁、国美为代表的电器卖场也在积极转型,以应对新的挑战.面对租金上涨的压力、销售业绩下滑、竞争日趋加剧,苏宁和国美都放弃了之前的线下扩张战略,不断关闭经营不佳的店面,把腾挪出来的资金更好地调配到线上,以便与京东商城等新兴零售商竞争.

为了更好地适应中国消费者的需求,万得城也积极试水电子商务,开启了万得城中国网上商城.不过,从上线到关闭,商城仅仅持续了五个月就匆匆告别.没曾想,整个万得城也很快做出了退出中国市场的决定.

实际上,万得城进入中国的时间,恰好是中国电器零售市场竞争的白热化阶段,加上国内方兴未艾的电子商务带来的巨大冲击,让其失去了“天时”;店面租金上涨、人力成本攀升以及不适应中国市场的“买断模式”和高成本体验区,让其失去了“地利”;未能找到熟悉本土市场的合适经营人选,没能摸透本土消费者的心理和行为方式,又让其失去了“人和”.伴随一直不能实现盈利的情况,万得城的扩张速度自然放缓,其原有的优势更加不能有效发挥出来.面对这种局面,万得城的决定虽然不够体面,却十分明智.

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