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豆瓣的意义,在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式――通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进,也能长出一家了不起的公司.
对普罗大众来说,它是交流生活常识的百宝箱；对于阅读、音乐和影视的爱好者来说,它是汲取与分享的沙龙；对文艺青年来说,它甚至是点燃的网络圣地.
很多时候,用户心中的豆瓣既不是公司,也不像产品――因为从2005年创立到现在,豆瓣网一点也不像典型的中国互联网企业那样喧闹,似乎没热过也没冷过,发展得没快过也没慢过.就这样看似不温不火,却以缓慢而持续的速度不断发展,逐渐成为一家低调但强大的公司.
5年多的时间,豆瓣积攒了4500万活跃用户,虽比不上人人网、开心网的庞大用户数量,但豆瓣在文化创意产业的影响力之大,早已在图书、影视和音乐圈中达成共识.并且,由于这4500万人群的“范儿”很接近,真正有“人群”的味道,所以越来越多的线下实体正在尝试和豆瓣进行更深度的合作.比如,当麦当劳第一次决定把餐盘纸作为媒介与其他品牌合作时,豆瓣就吃上了这个“螃蟹”.
豆瓣是家“慢公司”.在“复制一个模式,找到钱,然后烧钱冲流量,之后再融资,最后或上市或被并购或被更大家伙干掉”的中国互联网领域,无数风光的成功故事中,速度从来都是成败的关键.只有豆瓣,俨然成了国内互联网成千上万只兔子中,一只安静独行的乌龟.它没有令人目眩神迷的美国标杆,没有环环相扣的资本跃进,即便在产品和发展速度上,当其他人大干快上、渴望引爆流行的时候,它却坚持做“细细雕琢一个新玩意儿,然后捧在手里等待它自然生长”的“田园诗”.
或许,豆瓣的意义就是在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式──通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进,也能长出一家了不起的公司.
还会很慢,但不再埋头
最近一两年,服务生活文化消费的网站也在迅速涌现,豆瓣的竞争对手越来越多.与此同时,淘宝、京东、卓越亚马逊等大型电子商务都在自建或采取战略联盟的形式打造自己的导购社区和用户评价系统；腾讯、百度等肯定会利用自身的用户、流量以及大把钞票砸向社区和电子商务.而美团、糯米等团购网站能把电影票卖到一天10几万张,也让无数电商眼红.
面对几大平台攻城略地,不断向中间地带侵略与加压,阿北坦言：“这个行业的变化其实由来已久,不过现在越来越突显,豆瓣也不能不管、不顾.”豆瓣需要从那只埋头看路的乌龟,变成警觉的、时刻抬头观察兔子动向的乌龟了.“豆瓣的规模越来越大,很多产品正在进入更主流的用户群,而能让豆瓣一路走下去的关键还是内功,我理解为长久的核心能力.但一家成功公司的核心能力取决于团队的学习能力,是在不断变化的.”阿北说.
现在,豆瓣已经长成了拥有4500万活跃用户的大社区,公司也开始慢慢发展自己的商业能力.比如豆瓣在一二十人的规模上发展了两三年时间,最近一两年才从20多人扩大到90多人.而其中除了产品运营人数增加,就是商务团队的扩大.
豆瓣的成功在于从来没有逆潮流而动,总是顺势而为.阿北介绍“虽然我们一直习惯原来的用户和收入的增长速度,但未来也会在产品上加快一些.”但阿北所指的加速,是基于对互联网大势的判断,而非看着某些局部过热、每月都翻倍的生意而眼红.因为他觉得做商务与做产品一样,赚钱的事情也要顺势而行.
以豆瓣稍带有商业化意味的购书单功能为例.阿北说这还真不是从商务角度设计的,而是用户在选择、发现、购买一系列流程中的一环,购书单的比价功能也并非如导购网站那样地商业化.其实豆瓣一直和电子商务领域保持着安全距离,帮助用户发现自己想要的,提供多种获得的渠道.按阿北的志趣,“这是豆瓣非常愿意帮忙的事情.”但转向电子商务,却不是他愿意做的事情.
最后,豆瓣很可能会变成电子商务网站的使用伴侣,一个民间的评级筛选系统,发挥着引导用户的功用.当然,结合豆瓣的数千万用户,这将是个电子商务领域不容忽视的一股力量.
自然发展,低成本试错
豆瓣有一套自己推出新产品的方式.它的本质是让用户自然使用,豆瓣承担试错成本.举个例子,现在的豆瓣小站就一直采用邀请制,目的就是让这个用户基数庞大的网站降低试错成本,控制观测数据的质量,以便更有效地找到用户需求.而且从用户体验的角度,一款还在测试的产品如果有什么缺陷,不应该影响到全部用户,不仅对用户不公平,也有可能葬送一款本来能走得更远的产品.
其实对于试错,根本上就是一个成本问题――是自己试,还是让对手去试,然后我们模仿?阿北将试错分为两类,一类是“初生牛犊不怕虎”的试错；一类是在既有积累的基础上试错.前一种在美国互联网市场有许多例子,当然有可能产生伟大的创新,但不可避免99.9%是失败.而阿北认为大多数公司在今天面临的是第二类试错,因为互联网发展至今,市场上全新的点子毕竟不多,而更多传统资源正在进入到互联网,整合资源型的创新越来越多.
豆瓣电台就是一个典型的在积累基础上的创新.恐怕5年前豆瓣不会想到用户要用豆瓣电台听音乐,因为它初期是定位于产品外在的评价,和产品放在一起才有意义.而电台本身可以独立出来,放到任何连接了网络、用户有需要的场景下使用.电台使用了豆瓣乐评产品积累的5年用户偏好,它的算法非常复杂.
当然,自然发展的产品和功能并不是真的把产品扔在那里,任其自生自灭的模式.从传播和推广的角度,用户自然使用的背后一定有自发传播的信息流,因此在用户自然使用前,规划好用户的入口有哪些,又会跳转到哪里等,如搜索、动态列表、Tag等非常重要.而要知道改进的方向甚至知道是否需要衍生出新的功能,就要有意识地分析和记录很多维度的数据.通过用户自然使用积累的反馈来“顺势”运营产品,最终实现的就是“用户的范儿,就是产品的范儿”的理想效果.
在越来越集中和垄断的中国互联网市场,纯粹的模式创新一次又一次经历了“长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上”的弱肉强食过程.豆瓣却依靠极端专注产品和用户体验,一次又一次找对用户需求和产品改进方向,并且不断壮大和发展,这是一件很了不起的事情.
其实,豆瓣式创新是互联网产品创新回归本源的一种方式,值得很多国内互联网企业借鉴.这个在“喧嚣的工业化热潮”中的“田园主义”另类,应该得到掌声和鼓励.
（摘编自《商业价值》杂志）