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《创业邦》：2010年,你为什么选择把库巴卖给国美?
王治全：这已经算是库巴很好的一个归宿了.这个项目本来就不是我们这些创业者该做的一件事.以我当时的资源,去进入这么巨大的一个市场,而且需要巨大的资源去支持,我能不死就不错了.这个创业项目或商业模式的创新性本身并不强,无非是改变了一种销售渠道,提高了消费效率.
这种情况下,进入那么大一个市场,怎么存活下去?而且当时偏偏没有赶到好运气,我们决定融资的时候都2008年了,那时金融危机根本拿不到投资,所以就失去了靠财务投资者、靠自己快速驱动发展的时间点.到2010年初,京东已经把我们甩得很远了,这时候再拿投资人的钱,双方就变成了纯粹的资本博弈了,一定是我输.所以当时就决定不拿财务投资了.
我需要新的资源,但是选择不多.在电子商务里,资源无非就3种：资金、供应链和流量.当时也有一些国企,像航空公司、银行、一些大的制造商、品牌商想投资我们,但我们认为都不是好的资源.最后选择了国美.
《创业邦》：很多人觉得当时4800万元卖给国美有点便宜了.
王治全：问题的焦点就在这里.4800万当然不高了,但实际上根本不止4800万.国美并购之后,给我们放了那么多货,库巴占用了国美好几个亿的资金,拿了他们那么多资源,在那个时间点上,有哪个VC愿意给几个亿的资金?4800万只是让双方能够坐下来,达成合作的一个表现形式而已.
《创业邦》：那库巴与国美的整合主要围绕在哪些方面?
王治全：主要是供应链这块,说得通俗点就是货源.我们是国内第一家做大家电的电商,但是货源问题很大.那时候大量的供应商对电子商务没当回事,所以支持是不够的.他们一方面会扰乱价格,另外给你供货很差,两次不给你供货,你怎么玩?而且家电的价格变化非常快,这是很难受的一件事.
国美能保证我们很多货源,虽然我们还是从外面拿货,但是别人就愿意跟你合作了,因为我们是属于国美的.但是我们在货源方面整合得还是不够好.我们毕竟不是国美的员工,不是做传统零售的,对国美的政策了解得不是很清楚,也不了解他们线下的操作方式.可能你选择的产品,价格就不够好,因为库巴跟国美也是一种结算关系.
《创业邦》：收购库巴,国美自己也做了个“国美在线”,是不是有点左右手?
王治全：国美在线比我们做得还早,是从2005年开始做的,那时候不叫“国美在线”,叫“国美商城”.他们做了很多年一直没有做起来,分析原因是他们不缺人,不缺资金,不缺供应链,但是他们缺乏一种好的机制,因为内创业是相当难的.所以他们就决定收购一家,同时自己也要把它不断地改善.
对于这个人来讲是所谓的左右手,但对于市场就不是了,市场不是只有你这两只手了.当然,内部还是有竞争的,这也很正常.
《创业邦》：既然国美能帮助库巴解决供应链这个大问题,你为什么还离开库巴?
王治全：我们和大股东在业务发展方向上会有些不一样的看法.还有一个,库巴和国美的磨合,毕竟是一个挺艰巨的事情.从2010年底开始对接到2011年一整年,虽然库巴从一年几个亿收入到20个亿,人员从140个人到1700人,增长速度挺快的,但是客观讲我们对国美的资源挖掘得还是不够深.
因为当你是以索取方的身份去做这个事情的时候,前提是一定要知道对方有什么.所以这块需要一个很了解国美产销体系和资源的人来做这个事情.这时候,国美派一个人来当CEO,对企业是件好事.我也没必要在乎CEO这个位置,这个企业是我创办的,当时里面还有我20%的股份,对这个企业最好的就是最优选择了.
《创业邦》：当时过锁定期了吗?
王治全：我跟国美没有签锁定期.当时并购之后,之所以继续留在库巴,是因为当时协议里明确规定,库巴完全是我们自己经营.国美在董事会占80%的股份,有三席,我们有两席.重大事项必须70%以上通过,所以库巴还是在我们的管理之下的.我们还是自己做公司决策.如果我想任命一位高管,我的票数是不够的,但如果不想让某个高管下课,我的票数是够的.
《创业邦》：为什么要在协议里签订这个条款?
王治全：毕竟这个企业是我们创办的,花了这么多年的心血,所以希望企业发展得更好.只是在那个时间点下,我们担心国美好的愿望会发生错误的行为.国美作为传统零售商,他懂零售,但是可能会对库巴干涉太多,影响它的发展.所以当时做了一项约定,并把它在法律体系内做了一个体现.
王治全并购经验分享
把企业做好比什么都重要.是否对企业有利,就是你衡量的唯一标准.个人利益不重要,没什么好保护的.