零售业与电商:“痛并快乐着”

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电商渠道已成功晋级为零售业的“航母”

近两年特别是今年以来,一线城市居民在超市、百货商场、传统食杂店等主要的线下场所购买消费品的频次一直呈下降趋势.与之形成鲜明的对比,快速消费品(后文简称“快消品”)电子商务运营却出现了井喷,其业绩甚至超过了传统的直销渠道.世界著名消费研究机构Kantar World panel的调查数据显示,今年上半年在四大重点城市北京、上海、广州和成都,电商渠道已经占据了整个快消品市场3.7%的销售额;另一方面,今年二季度全国快消品销售额仅增长了7.1%,创下了两年来季度同比增长率的新低.通过上面两组数据的对比,我们不难发现,实体店零售与电子商务的增长几乎呈现出截然相反的方向,电商渠道销售可谓于大风浪中逆流而上.


不仅一些大型的为我们所熟知的传统快消品企业,如可口可乐、蒙牛、百事可乐、汇源果汁等对网络营销及电子商务展开大胆的尝试;很多保质期、循环周期短,对物流配送要求极高的消费品,如即时高档甜品等也跃跃欲试,加入了电商运营的行列.

电商领跑者敏捷美妙的“舞步”

从专业电商平台企业的营业增长和近期发展状况更能够感受到这一行业强大的能量.苏宁云商董事长张近东直言:“我们(苏宁)就是一家互联网企业.”苏宁正在进行又一次全方位转型――从线下家电连锁变身为同时拥有线上、线下两条销售渠道,项目包括家电、日化、百货等全品类产品.用张近东自己的话说,就是“店商+电商+零售服务商”的综合模式.不得不说,这是互联网时代电子商务对传统营业模式巨大冲击的结果,也不得不承认,这一招够绝!

苏宁正在向智慧型、科技型互联网零售商发展.近几年张近东与IT界和投资业大佬的接触明显频繁很多,并且他还特地多次前往美国科技名城西雅图,到世界电商巨人亚马逊公司考察学习.“接下来,我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌.”张近东并不讳言心中的宏大蓝图.硅谷汇集了全球最先进的科技、人才和企业,代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势.这里是苏宁抓住时机站在潮头的最佳选择.

以经营快消品为主的网上超市“1号店”也是电商化趋势的受益者.2013年,1号店的快消品增速尤其明显.据悉,截至今年9月,1号店的注册会员已经突破4000万,食品类商品日销售额已突破1000万,中秋月饼的日销售额超过123万元.

1号店是在快消品行业的残酷竞争中披荆斩棘,成长和成熟起来的.由于在电商领域,快消品的供应链管理并没有现成的解决方案,因此1号店一直秉持自主研发,力求创新的理念.“有竞争力的供应链管理系统”是1号店受沃尔玛青睐的原因之一.与此同时,1号店始终将顾客体验放在第一位.这一点与苹果公司的做法相似.宝洁、联合利华和1号店作为战略合作伙伴,在百货领域打通全球合作网的经络,对接供应链,不仅提供了优质的货源和有竞争力的价格,还将新品试用、微博互动奖励等体验项目通过1号店提供给消费者.就这样,1号店同时抓住了上游和下游的价值链,为成功电商构造了比较科学和先进的框架模式.

“痛并快乐着”的传统零售电商路

快消品电商化的最初阶段,企业界主要有两种尝试:一是传统零售超市上线“试水”,如中百集团网上商城开张、台湾大润发连锁超市注册电商公司等等,目的是想借“O2O”优势将业务拓展至电商领域,双管齐下.另一种尝试是3C电商先后推出快消品品类计划,如京东商城、国美在线、易迅网等.3C电商希望通过开发原有用户需求、升级自身服务来做强快消品.但从实际情况看,传统零售超市上线的道路可以说是荆棘丛生:美廉美网上超市下线、永辉超市“半边天”项目夭折等快消品行业在供应链管理体系上与其他行业,特别是传统零售业的特点迥然不同,例如产品的品类纷繁复杂、形态各异,保质期短并且参差不齐等,都让商品的高效流通、准确送达变成了一项艰巨的任务.

纵观企业发展实例,我们发现,越是在传统行业做得好的企业,越不容易转型成功,其强大的零售系统早已形成了运营惯性,对新型盈利模式产生抵抗,一旦企业进入转型阶段,必然造成内耗.

当传统快消品企业真正“触电”时,就会发现自己是技术门外汉.站在技术围墙外,传统快消业不能有效应对科技带来的对企业组织架构、技术匹配、人才素养等方面的新要求.由于没有系统的学习和架构过程,传统快消业往往只是仓促地引进电商模式“硬件”,却没有真正的“软件”做主导,这种技术设施的残缺,直接导致用户体验差,经营效果自然不会好.

由互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命需要技术上的深刻积累,要求企业从深层次突破技术问题.因此,传统零售业要做好准备,首先转型为一家技术公司,引入高科技人才,这样才能开始谈做电商,建立云平台与获取大数据.

成功的转型带给我们的启示

目前为止绝大多数企业尚未寻找到一个成熟、可供大家套用的成功电商化的“公式”,但是从一些企业已经被证明正确的实践方法中,我们还是可以提取一些成功因子,归纳整合,寻找突破的路径.这里我们仅就运营模式来探讨解决的办法.

前面谈到,苏宁直至现在仍然在以优厚的待遇引进优秀科技人才.此外,苏宁通过对“红孩子”的并购,也将其互联网养分很好地吸纳了进来,消化吸收,转化为自身的有利基因.再看亚马逊,当它开放物流体系、搭建云平台时,就已经被定义为技术公司,而非单纯的电子商务公司.2011年沃尔玛成立了专门的电子商务研发和技术支持部门――“沃尔玛实验室”,将收购来的技术公司并入,今年5月沃尔玛又收购了两家科技类公司,至此,“沃尔玛实验室”已整合了6家技术创业公司.

从上面几个企业的经验可以看出,大多数传统零售业巨头在改革初期,都相当于做了一次“外科手术”,大刀阔斧地修整自身组织架构及其他阻碍新技术应用的旧有系统,为新能量的注入扫清障碍,铺平道路.

另一个可以参考的模式是,传统零售业可以与一些大型技术企业或者专业的电商平台开展多模式的合作,互相依托,实现互利共赢.此外,一些老牌的专业电商的经验,虽然不是完全能够拿来就用,但仍值得传统零售业深入挖掘其原理,再结合自身特点总结出符合自己的一套方法.

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