湖南职教集团策略探究

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摘 要 ：产业集群的发展对职业教育提出了新的要求,职教集团作为服务区域产业集群发展的有利平台,为职业教育服务产业集群发展提供了新的途径.湖南在打造千亿产业集群的背景下,职教集团的发展应从明确功能定位、寻求多方共赢、构建职教体系、提升管理绩效四方面着手.

关 键 词 ：职教集团；发展策略；产业集群

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）02-0024-03

湖南省委、省政府在《湖南国民经济和社会发展十二五规划纲要》中明确提出：“重点选择先进装备制造、新材料、文化创意、生物、新能源、信息、节能环保等7大领域,进行重点培育,抢占产业发展和竞争制高点.”“到2015年,力争培育形成一批千亿产业、千亿集群、千亿企业和千亿园区.”“发展形成长沙工程机械、长沙电子信息及新材料、长沙汽车及零部件、株洲（湘潭）轨道交通装备、株洲铅锌硬质合金及深加工、岳阳石油化工、湘潭宽厚板优质高线及加工、岳阳粮油茶及调味品加工、郴州稀贵金属冶炼及加工、娄底薄板及加工等千亿产业集群.”

湖南省自2008年7月正式批准成立省内第一家职教集团——现代物流职业教育集团以来,在5年的时间内共正式批准成立27家职教集团,这些职教集团覆盖了湖南省几乎所有的产业集群.湖南省教育厅先后出台一系列政策措施扶持和壮大职教集团,2010年出台《湖南省示范职业教育集团建设基本要求》,对全省各个职教集团的创建给出具体指导.2011年开展省级示范性职教集团遴选,凡是评选为省示范的,教育厅每年给予40万元的工作经费支持,连续三年,并在发展政策上加以重点扶持.

成立职教集团,通过加强校企合作,优化整合职教资源,具有很多优势：一是能探索联合办学、订单式人才培养模式,增强人才培养的针对性；二是通过实施地域和空间优势互补,探索职业学校人才培养和企业人力资本运作模式,增强服务的实效性；三是通过实施师资和专业优势互补,达到职业教育资源优化配置,有效扩大办学规模和效果,实现多赢.但职教集团在发展中由于本身不具备独立的法人资格,各成员单位地位平等,集团与其成员单位间没有行政隶属关系,其本身的调控能力、运作资金、办学自主权等都非常有限,同时也面临着组织结构松散、企业作用弱化、职教集团市场主体地位缺失等局限.

要想使职业教育深度融入产业链,使职业教育更好地服务于湖南的产业发展,应充分发挥职教集团的作用.在此背景下,湖南职教集团的发展应把握好以下四个策略方面的问题.

明确功能定位——职教集团发展的前提

为行业、企业和职业院校服务,这是职教集团建立的逻辑起点.因此,应明确职教集团自身的功能定位.从实践来看,它应具备信息中心、规划中心、协调中心的功能.

信息中心 职教集团成员包括一些政府单位,一些行业的龙头企业,行业内的高职院校以及一些有代表性的中职学校,因此它们的联系是比较紧密的.将职教集团办成信息中心,就是通过网站、年会或印制集团简报等形式,为集团成员提供全方位的信息服务.内容包括：一是国家的方针政策、社会经济发展、行业企业发展、国际国内职业教育发展、专业课程及教材建设、职业资格鉴定等宏观信息；二是企业的用人需求信息,使集团内各院校获知企业的用人需求,有计划地培养学生；三是企业的技术更新信息,这样可以为学校的专业设置、实训室建设提供指引；四是企业的培训信息,有利于高职院校为企业开展培训工作,有针对性地降低企业的培训成本；五是企业淘汰不用的设备信息,可用于职业院校的实训室建设,供学生参观和观摩使用.

规划中心 要将职教集团建成规划中心,规划各高职院校的专业设置及统一安排各类重大活动,促进各院校共赢.如轨道交通产业包括规划、设计、勘察、工程建筑、车辆制造、通讯信号、中高压供电、牵引供电、防灾报警、给排水、消防、环境控制、工程概算、运营管理等30多个专业领域.这里又可整合为三条产业链：装备制造产业链、运营管理与运营服务产业链、土建工程产业链.而湖南省内的三所铁路类高职院校——湖南铁道职业技术学院、湖南铁路科技职业技术学院、湖南高速铁路职业技术学院,专业设置就很雷同.通过职教集团,一是可以规划各院校的专业设置,使之错位发展；二是规划每年的工作主题,从校企双方各自最需要的方面入手进行每年的工作安排；三是规划集团内各院校间的资料共享,如中职学校对高职院校的对口升学、师资互派等；四是规划集团内实训资源的共享,在“教师顶岗培训”活动中,可通过与企业合作,安排教师去企业开展培训.

协调中心 由于是非政府组织,也没有预算和编制,因此职教集团更多的是协调作用.一要协调好各类活动,如校企间的人才供需大会,由哪所学校为主承办,哪些院校及专业参加,这就要求协调；二要协调各类项目或课题的申报,如国家资源库的申报和建设不是哪一家单位能够承担的,需要集团内相关院校和企业的通力协作；三是教育部下达的各类培训项目也需要各中职学校的全力配合,如教育部组织的骨干教师培训班,各院校可组织教师参加,这就需要各院校的支持与配合.

寻求多方共赢——职教集团发展的目标

以“利益相关者”视角来考察职教集团,它是政府、行业、企业、学校组成的一个“利益共同体”,虽然大家在这个共同体内的利益诉求都不一样,但最终是要有所收获,所以要争取发挥各方作用以寻求多赢.

要发挥好理事会的核心组织作用 作为非组织,高职教育集团发展初期一般采用“一会”（理事会）和“三系统”（执行系统、监督系统、反馈系统）的管理模式.由于没有专门的经费和人力资源安排,因此更要求发挥好理事会的作用.理事会的主要职责体现在确保职教集团的顺畅运行.如职教集团的章程、职教大会的开会时间、各类制度的制定等等,均需发挥理事会的核心组织作用.

要发挥好牵头院校的示范作用 职教集团都是由一所行业内比较拔尖的学校牵头组织,这所学校在教学管理、内涵建设、师资培训、学生培养、实训基地建设等各方面均是有所建树的.这所学校作为秘书处所在单位发挥着十分重要的作用.牵头院校应设立专门机构负责职教集团的日常运行与管理,同时要发挥好示范作用,将自身的办学特色、人才培养特色对外辐射,将自己的先进经验传递出去. 要发挥好合作院校的互补作用 由于有一群职业院校聚集在一起,因此发挥好合作院校的互补作用,是实现职教集团发展目标非常重要的途径.合作院校可以在招生、项目申报、师资共享、实训室共建、横向课题开发等方面开展合作,发挥互补作用.

要发挥好理事企业的作用 在集团内的理事企业,可以利用这个平台开展广泛的互利合作.通过集团这个平台,可以进行上下游产业链的整合与合作,获得更多的业务机会,可以利用学校的智力资源进行产品研发与设备维修,可以优先获得优秀毕业生,从而为企业发展提供智力支持.

构建职教体系——职教集团发展的制度保障

根据职业教育“跨界性”的内在规定性,行业企业和职业院校本应同属职业教育的两个办学主体.但上世纪末的国企改制和教育改革,剥离了行业企业举办职业教育的权利,职业教育与产业之间的联系被割裂.职业教育对产业集群的发展反应不灵敏,无法做到对接行业企业的需求,学校关起门来办学,无法培养“产销对路”的人才.学校在专业设置上无法涵盖整个产业链的人才需求,无法培养整个产业链所需的人才.如汽车产业,它包括生产设计、制造、维修、营销、驾驶、售后服务、保险等整个产业链,而一所职业院校所设的专业较为狭窄,往往无法培养出整个产业链所需的人才.而构建职教体系,将人才培养向前后端延伸,是职业教育发展的趋势.可以通过职教集团的组建和运作,切实做好中高职教育在培养目标、专业设置、教材开发、生源进入等方面的衔接工作,使中职学生能顺利升入高职.同时探索并逐步扩大举办高职本科,提升办学层次,以回应行业企业对技能型人才提档升级的需求,构建现代职教体系.

要与区域内行业企业、科研院所、兄弟院校等单位共同合作,形成大职教共享联动.依据区域内职业教育多样化趋势,强化集团化办学统筹力度,发挥行业、企业对职业培训的管理作用以及与职业院校的相互合作与促进作用,共同制定行业企业岗位培训规划、培训机构资质标准、培训教师资格标准.发挥行业、企业对职业教育的引导作用,参与行业工种职业资格标准制定、职业技能鉴定和证书颁发工作.联合研制职业能力标准,开发课程和教材,推进师资队伍建设,对学生进行鉴定评估和就业指导,推进学历教育与职业资格培训的协作与互认.拓展职业教育功能,实行灵活多样的办学形式,面向全社会办职教,为全民的终身职业发展服务,形成面向全民的、具有多层次的、形式多样的大职教共享联动格局.

提升管理绩效——职教集团发展的内在动力

要适时改革职教集团的组织架构,以提升管理绩效.在集团内部,通过管理层次的扁平化,使职业院校从传统的纵向科层组织向横向互动的扁平化组织结构转变,打破科层制下的指挥链,实现内部组织矩阵化、团队化、网络化.通过建立职教集团理事会、专业指导委员会,或由专家与教师组成的项目小组、研发小组等,建立跨职能部门、跨专业的团队,把决策权分散到各个工作小组,独立自主地开展各项服务活动,塑造一种自主、创新、灵活和相互紧密合作的模式.

以参股、出资等资本运作形式,成立科研和咨询服务的联合体,并针对集团内的企业开展科技与咨询服务.联合体大致有两种形式：一是整合不同学校的科研力量,成立咨询服务联合体；二是由集团内部处于核心层的院校和部分企业成员协议参股原本独立的科研机构,并成立新的科研联合体.这一合作形式可以拓展到就业、教学、基地培训等方面.

要发挥好政府的作用,在制定相关文件时,就应明确职教集团的运作程序,如明确要求各职教集团在年初制定集团年度工作计划或目标任务书,提交相关部门审核备案,年末相关部门按照集团目标任务书对集团进行严格检查；制定科学的职教集团运行质量评价指标与评估方案,及时检查监督职教集团运行质量,并将考核结果作为政府次年向职教集团拨款或提供专项经费的重要依据.

建立经费共担的机制.仅靠牵头学校一家的经费投入,在力度和时间上均难以为继.建议按照“利益均沾、成本共担”的原则,建立由成员单位上交部分办公经费、政府出大部的投入机制,筹措职教集团所需的经费.