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前言：
2001年7月19日,IBM公司业务整合事业部中国区总经理程明亮自述：
“1985年我进入台湾IBM大型机服务部门,1987年开始做大机的系统维护.1988年我带着一些台湾用户的主管到日本的IBM大型机生产工厂参观.这时IBM在辉煌的370时代,全球有两个大机工厂.客人看见IBM的工厂的确很壮观：从机器的设计到制造,每一个半导体、每一张电路板都是IBM自己生产,真的是非常宏伟.我们知道汽车工业可以带动三四万种不同的零件,产生很多企业.但是客人参观IBM工厂后明白‘只有IBM一家公司,能够做所有的事情（doing everything）.’
“80年代我们就坐在家里等着客户打来说：‘喂!我要两台.’就跟一两年前思科公司在中国是一样的,完全是产品导向的卖方市场.1988年以前,IBM还是一个以大型机为主的公司,IBM在当时的计算机市场上赢得最高份额,因为它是最好的技术提供商.客户关心的是什么时候可以交货,IBM关心的是如何把产能增加.市场销售不是问题.公司80%以上的收入都是硬件销售收入,剩下20%里面主要是软件销售,也许有不到5%的是服务.
“1988年,我们看到的那条大机的生产线,一天可以接到将近20个定单.当年IBM全球的营业额700多亿美金,正朝800亿进军.IBM总裁爱克斯发出豪语说‘千亿美元公司’,在90年代果真营业额迈进1000亿.
“但是同样的故事,到了1992年,我带了同样一些客户到日本同一家厂参观,IBM还是生产所有的零件,一天只有两个定单.1994年,这个工厂Closed（关张）了.
“那1988年到1992年市场到底发生了什么?因为科技的替代方案出现了,产业的需求出来了.1988年以前,我们对产业的分工看得不是很清楚,当时产品是以科技分工：大型机、小型机、微机.IBM从90年始感觉到这一变化,开始从技术导向（Technology Driven）转向以市场为导向（Marketing Driven）,公司内部开始以产业进行分工.产业分工就是如果我要进入运输市场,需要了解运输市场的情况.比如我在金融业要了解金融业的情况.到了1998、1999年,IBM提出‘电子商务’概念的时候,我们发现每个行业内部的每个客户,都有不同的需要,所以又转型到客户导向（Customer Driven）.这时候,IBM内部又开始了一次转型,把原来的产业分工改成按照以产业内部20%的主要客户为主,组织专门的队伍为单一客户服务；其他80%客户则提供标准的技术服务.
“2000年IBM全球服务部已经做到330亿美金收入,在IBM全球营收中将近占到38%,1995年以前这个比例是15%,5年时间内增长了一倍.”
程明亮的叙述中没有提到20年来发生了一场革命,就是PC的出现给电脑行业带来的变化.正是PC的普及替代了原来由IBM控制的大型机计算市场,而PC正是IBM自己发明的.IBM重回霸主的道路很隐晦,叫“服务”.