员工绩效评价内容的开发与应用

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摘 要 ：员工业绩考核是促进组织绩效完成及提升的重要环节,广州供电局以班组岗位绩效合约为切入口,设计和整理班组员工发展类、扣减类考核指标库等工具,同时辅以培训辅导为手段,为各班组拟定出高质量的岗位绩效合约模板提供支持,切实提高一线班组绩效管理水平,形成“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系.

关 键 词 ：绩效合约　绩效指标体系　班组

1.引言

1.1企业战略背景

根据国务院国资委对于企业管理提升活动的要求,为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略,促进创建国际先进水平供电局战略目标的实现,广州供电局的绩效管理工作需要提升到更高的水平.

经过长期的管理创新与经验积累,广州供电局已构建了“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系.绩效考核结果在薪酬分配等方面得到积极的应用,较好地发挥了绩效管理的激励作用.全局上下也初步营造了良好的绩效管理文化,在组织内部增强了绩效管理文化认知度和认同度.

目前,广州供电局的绩效管理已经到了全面运用的关键阶段,如何有效的将战略目标分解传导到员工岗位特别是一线班组上,确保绩效管理的真正落地,是这一阶段的重要工作.这就需要进一步完善岗位一级的绩效指标体系并提升各级管理人员的绩效管理能力.

1.2过往经验及启示

根据以往的经验,绩效管理在向一线推行时经常存在“难于落地”和“流于形式”的双重问题.基层单位面对自上而下推行的绩效管理制度或工具时常常感到难于操作,即使勉强能够制定出绩效计划,往往也与组织战略目标关联不紧密,与最终的考核和应用脱节,使得绩效管理流于形式.

在这样的背景下,广州供电局决定以班组的绩效合约为切入口,在班组层面全面开展绩效合约模板的拟定工作,为班组绩效合约的拟定提供一系列的配套工具和方法论支持,选拔与培养一支掌握绩效合约拟定方法的绩效内训师队伍,帮助他们制定出高质量的绩效计划,使各个班组能够有参照、有重点地运用这些模板来帮助员工明确绩效目标,达成有效考核,从而显著提升班组的绩效管理水平,帮助绩效管理闭环落地.

2.员工绩效合约

2.1员工绩效合约内涵

员工绩效合约,是员工与其上级之间签署的书面承诺,用于对员工在一定考核周期内需达到的素质能力、行为表现水平以及工作目标结果进行约定；是员工绩效管理具体实施的载体,是考核周期内员工的工作指引,也是上级在期末验收考核员工的重要依据；也是确保企业总体战略落实到员工个人岗位的重要保障,并且有利于在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的高绩效文化.广州供电局根据企业战略发展,开展员工绩效合约体系建设项目.通过建立员工绩效合约,将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等,以激励员工持续改进绩效,最终实现企业发展战略目标,促进企业与员工共同发展.

2.2项目步骤

项目按照“调研－设计－试点－验证－改进设计－推广”的方式实施,充分保证项目的最终成果能够真正为基层单位所用.整个项目的开展以如下的步骤进行（如图1所示）：

①对一线班组绩效管理整体状况与绩效合约拟定的情况进行充分的摸底、调研与诊断,进而提出有针对性的解决方案,包括指导班组拟定绩效合约的简洁有效的方法,即《广州供电局机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》初稿,确定了整个项目开展的方式,以及需要的配套资源支持.

②在全局范围内选择了两家二级机构（海珠供电局与变电一部）进行班组绩效合约拟定的试点.首要进行对试点单位的充分摸底,以及对试点单位所有班组长、部分班员、人资部负责人及相关管理人员等进行绩效管理理念与工具、绩效合约拟定方法（以编制指引为基础）的培训；在初步掌握了绩效合约理念与拟定方法后,由班组人员自行拟定本班组的绩效合约,并实践整个绩效计划的过程；对所有班组进行现场辅导,帮助他们拟定出高质量的绩效合约；最后,对所有班组提交上来的绩效合约进行审核,形成这些类型班组的绩效合约模板,从而完成整个试点.

③也对全局与员工行为态度与素质发展相关的奖惩条例进行整理,包括整理一些已经在成熟使用的通用行为考核规范,或各专业线辖内的专业行为考核规范等.在整理的基础上,再结合“网公司·广州局·基层单位”三个层面都普遍关注的员工行为、能力发展的绩效导向,综合编写出了针对全局的通用发展类、扣减类考核库以及针对各专业单位（部门）的专业发展类、扣减类考核库.这些考核内容库可以有效帮助基层单位拟定出高质量、全局统一规范的员工绩效合约发展类与扣减类考核项,将员工行为能力考核与绩效合约有机地结合在一起.

④经过试点的验证与积累,进一步地修改了《广州供电局机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》,以更贴近基层单位实际运用,也形成了通用与专业的发展类与扣减类考核库,以供基层单位参考使用.与此同时,加上试点时产出的大量高质量员工绩效合约,可以作为最好的案例供其他非试点单位参考拟定本单位的绩效合约.有了这些阶段性成果,更进一步地加以形成了完善的绩效计划方法论与工具集.

⑤内训师候选人进行了培训.培训的目的是要求他们充分理解掌握绩效合约拟定的方法论与相关工具,相关内训师的职责与技能,以及相应的绩效理念与文化,使他们能够在培训后推进本单位（部门）的班组绩效合约模板拟定工作,进而完成全局所有典型班组绩效合约模板的拟定,使一线绩效管理能够依托高质量的绩效计划得到更高的提升.

2.3项目技术内容

员工绩效合约的项目包括了四大模块的技术内容,主要包括了员工岗位绩效指标体系设计、组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联、发展类指标设置、扣减类指标设置.通过专业知识理论与实际经验的相互结合,员工绩效合约的体系得以形成并应用在供电局的实际运营和人才发展中,取得了显著成效. ①员工岗位绩效指标体系的设计

员工岗位绩效指标体系包括了指标类、任务类、发展类和扣减类标指标,而目前广供绩效管理制度中,对指标类、任务类、发展类和减扣类指标的介绍说明还不充分.易造成员工拟定过程中的理解偏差.根据全面绩效管理观点,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程：优秀绩效等于潜能（能做什么）+行为素质（如何做）+结果（做到什么）.基于此,明确了员工绩效合约中四类考核指标的定义：指标类指的是岗位关键工作的量化结果；任务类指难以直接量化的岗位关键日常工作和重点工作任务；发展类指的是员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作,以及员工对组织（个人）发展做出的卓越贡献；扣减类包括了员工日常工作中不好的行为或态度和因员工责任造成的不良后果.最终,员工的最终绩效分通过以下公式得出：绩效分等于（指标类得分+任务类得分）+发展类得分一扣减类得分.其中,指标类与任务类加起来总权重为100分；发展类的加分权重一般不超过10分,扣减类扣分不设下限.

②组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联

通过澄清岗位关键工作职责领域,来明确员工岗位指标类与任务类指标.可以通过鱼骨图分析来澄清员工的岗位关键工作领域,最后归纳选取出最关键的工作.对于任务类指标的设置按照四要素法,即工作内容要求、工作量要求、工作质量要求、实践要求,来描述一项结果难以直接量化的工作任务.

③发展类指标的设置

对于基层员工,除了对岗位关键工作进行考核外,更重要的是对其日常行为态度和素质能力的考核.发展类指标主要考核员工好的行为态度与能力素质的发展,奖励员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作,以及员工对组织（个人）发展做出的超额贡献.其中,通用发展类库适用于每个员工,体现了从上到下的发展导向,各班组可根据需要纳入员工绩效合约中.而专项发展类库适用于特定班组或特定业务线的,班组也可以挑选适用的,或者按照其导向进行修改,使之更加适合本班组实际情况,真正体现绩效管理的效用.

此外,如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的,也可以自行拟定奖励的条款,但应当符合对发展类的定义,以及做到公正与明确.发展类库不是制度,使用是非常灵活的,它更需要持续的修编、补充与完善.

④扣减类指标的设置

扣减类指标考核员工日常行为态度与能力素质发展.扣减内容包括员工日常工作中不好的行为或态度,以及因员工责任造成的不良后果（如安全事故）.扣减类的考核项形式上更像惩罚条例.在对扣减类指标的理解上,建立扣减类指标库,其目的是为基层单位拟定员工绩效合约扣减类提供方向指引与内容参考.同时,基层单位可以根据本单位实际情况,在库中选择适用于本单位班组的扣减类考核项,如通用扣减类库适用于每个员工的,它体现了从上到下对员工行为的关注,建议各班组都纳入员工绩效合约中.此外,如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的,也可以自行拟定扣罚的条款,但应当符合对扣减类的定义,以及做到公正与明确.扣减类库不是制度,使用是非常灵活的,它更需要持续的修编、补充与完善.

3.员工绩效合约实施与成效

3.1绩效合约模板

项目第一阶段完成24个类型班组的94个岗位的员工绩效合约模板.在绩效内训师的推动下,第二阶段完成全部65个类型班组的约260个岗位的员工绩效合约模板,基本覆盖广州供电局所有一线班组岗位.

同时,得益于标准规范的合约形式,这些绩效合约模板在广州供电局新的绩效管理信息系统中得到了充分的应用.另一方面,绩效管理信息系统又为绩效合约模板的推广与应用提供了一个方便有效的途径.绩效合约模板将与绩效管理信息系统相互配合,最终在全局范围内实现规范、统一、便捷绩效管理操作,帮助绩效管理体系真正落地.

目前,所有试点单位已经全部采用这些绩效合约模板为本单位班组员工制定了绩效计划.其他非试点单位也都将在本单位绩效内训师推动下,逐步应用绩效合约模板,使绩效合约模板在全局一线班组岗位得到全面应用.

3.2绩效合约拟定指引

为了后续能持续为班组的绩效合约,项目也为班组拟定绩效合约提供了操作方法的指引,即《广州供电局机构负责人及以下员工绩效合约编制指引》.该拟定指引文件深入浅出的介绍了绩效合约四大类考核内容的定义、拟定方法与示例,帮助基层单位与班组能够更好的理解绩效合约四大类考核内容的真正含义并能够熟练拟定.该指引文件也对整个绩效闭环管理相关的流程、管理细则与操作方法等也作出了说明,帮组班组能够在绩效合约基础上进一步提升全面绩效管理的能力.该指引文件为班组管理者与员工提供了系统化的、标准化的、简洁实用的绩效合约拟定方法指引,切实的帮助基层班组理解掌握绩效合约这个强大的管理工具并能熟练运用.

3.3发展类与扣减类库

发展类与扣减类库主要是将全局现有对员工行为态度与能力素质发展的考核关注点进行了综合与规范.将其中一些能够适用于全局所有班组岗位的考核关注点整理形成了《广州供电局班组员工通用发展类、扣减类考核库》,并在区（市）局试点的基础上,整理形成了针对区（市）局各业务线班组的《广州供电局区（市）局班组员工发展类、扣减类考核库》.

发展类与扣减类库对基层单位最直接的帮助就是绩效合约发展类与扣减类拟定难度的降低,使得基层单位可以方便与有依据的进行参照拟定发展类与扣减类考核项.其次,该库也将绩效合约与员工行为能力考核有机的结合起来,在基层单位实现了班组绩效奖惩措施的统一与标准化,并完善了以全面绩效考核为目的的绩效合约体系.

3.4绩效内训师培训

基于项目的试点、多次反复论证的绩效合约模板与相关方法论和工具的成果,最后为全局的绩效内训师候选人提供了1次大型的绩效合约拟定专场培训.培训主要针对绩效合约四大类考核项的定义、拟定方法与原则等进行了澄清与讲解,同时也提供了绩效管理理念文化、知识工具,内训师的技巧方法等内容的培训.

绩效内训师在受训后将承担起以下关键工作职责：负责推进局绩效管理工作任务；负责本单位（部门）的绩效管理理念和方法的宣讲与培训；协助本单位（部门）负责人组织本单位（部门）绩效管理工作的开展；指导本单位（部门）员工绩效合约的制定；及时将本单位（部门）绩效管理实施中遇到的问题进行反馈和汇总,上报局绩效管理工作小组办公室.

在培训后,绩效内训师组织修订本单位（部门）的班组员工绩效合约,以及在过程中提供培训辅导,并编写本单位（部门）专业发展类、扣减类库.通过这些措施,绩效内训师将能够切实推动本单位（部门）的绩效管理水平,并充当绩效文化传导的纽带,推动高绩效文化,先进绩效理念与知识在我局,尤其是在一线班组的传播.

4.结语

通过开展员工绩效合约体系建设项目,企业了绩效管理落地困局,用高质量绩效合约促进员工与企业共同发展,为基层单位班组绩效管理提供了班组“可用”、“愿意用”并且“用起来切实有效”的强大工具,实现绩效管理职责重心往一线管理者的倾斜；为班组绩效计划提供简洁、标准、系统的方法论支持,为班组管理者与员工提供了系统化、标准化、简洁实用的绩效合约拟定方法指引,切实的帮助基层班组理解掌握绩效合约这个强大的管理工具并能熟练运用.规范统一全局行为能力考核,将绩效合约与员工行为能力考核有机的结合起来,不光使各单位（部门）的员工行为能力考核更加规范,也通过这种整合实现

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