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招商地产提出了在2017年实现“千亿规模、百亿利润”的目标,并遵循质量、规模、效益三者的均衡发展.如何能做到这一点?这就要把自己的账算明白,要把系统调顺.客观来讲,招商地产主要从组织及IT层面进行了变革.上下分权提效率,左右制衡控风险
招商地产在组织变革上,分权更加明确,重点处理三大关系.
一是在总部运作层面实施大部制改革,打破部门墙,提升管控效率.大部制主要是设定两个管理中心：一个是产品管理中心,把原来的策划设计中心、采购管理部和客户服务中心合并.因为招商要做产品标准化,而产品标准化不是一个户型的标准化或建筑立面的标准化就可以解决的.另一个是运营管理中心.实现千亿目标,总部职能要由运营管理的职能逐渐向战略管控职能演变.要完成这样一个演变,首先必须集合起运营管控的能力,因此招商把五个部门相关的职能人员合并,包括办公室制度管理职能、营销中心销售督导职能、财务部管理会计职能、原运营管理部工程管理职能、企管部业绩考核职能相关人员全部并到运营管理中心,并分成计统巡查部、业绩考核部、流程及知识管理部三个部门.
这三个部门有一个逻辑关系,就是通过系统掌握整个公司的运营情况,然后通过巡查去发现问题和得到现有制度的反馈意见；通过掌握基础信息之后来考虑用什么样的考核方式和激励方式牵引整个公司的运营往前走,同时在运营过程中发现哪个点有阻碍,在流程制度上进行改造.
二是总部和城市公司耦合.在总部和城市公司耦合方面,强调纵向权责下沉,做实城市公司,同时做好监控.招商地产在努力改变一个观念：总部和各城市公司不是执行与服从的关系,而是定义为出资人与职业经理人团队之间的协同.企业会在今年把以前签订的所谓目标责任书逐渐以文件的形式固化下来,甚至把流程都改了,将其称为“城市公司的职业精英团队对出资人的年度贡献承诺”.
三是城市公司运作方面：自运转和制衡的决策机制防范放权失控.城市公司运作层面,将流程拆分为审批流程和工作流程,并落实城市公司机制（城市公司办公会、城市公司成本管理小组会）,构建自运转和制衡的决策机制.
以IT促进管理
2012年,招商地产对运营部就提出能不能直接获取到公司所有的经营数据,结果很难及时获得.这进一步推动了招商“把原来信息孤岛打通形成一个大平台”的IT系统建设进程,以整合整个公司管理的信息和数据.
这个系统建设有三个难点：一是口径统一难,二是数据维护难,三是决策支持难.有些数据还在不断地变化当中.举例来说,就建筑面积这个数据,一个项目从开始到结束,至少有5次变化,最多的出现过19次.这5次先后出现在土地可研阶段、报建阶段、施工图阶段、初查账时阶段和交付完成之后的查账报告阶段.这5个面积是一个项目走完必定要变化的,这就是数据统一难.
那么这个变化谁来维护它?这又涉及到数据维护难.在整个测算过程当中如何取值、从哪里取、能不能有一个标准,而且各种各样数据交叉,部门级业务数据与公司级经营数据存在鸿沟,导致决策支持难.如何解决这些问题?总体思路是自上而下提要求,自下而上做支撑.
首先是统一数据标准和口径,包括语境、定义和取数规则.很多问题在行业内好像很熟悉,但实际上在应用概念的时候很不一样.最简单的一个例子,在南方所称的洋房到了北方可能就不一样,在营销系统里面就无法统一.因此,很多语境、定义和取数规则上的统一就势在必行.比如把“存货”确定为五种基本形态：第一是土地,第二是开工建设但还没有达到预售条件的,第三是达到预售条件还没有开始卖的,第四是已经卖了但是还没有竣备的,第五是已经竣备了但还没有卖房子.在分析了大概200多个案例后,梳理出工程进度模板、销售的去化率模板、回款的模板以及每个项目的建设投资投入的模板.这些模板的依据之下,可以得出一个结论：要达到1000亿的目标,当在售货值为1的情况下,在建部分应该是1.93,土地应该是4.5,已售未竣工的应该是1.5,而已竣工没售完的理论上应该为0.如果存货维持在这样的比例,就能够很顺利达到1000亿的目标.其次是明确数据维护与更新机制,包括责任主体、触发场景、版本管理、审批流程等.再次基于高层管控视角,梳理决策支持指标,形成包括了财务、客户、内部流程、学习与成长BSC维度的运营门户指标体系.
招商地产这个大班子成员开着车往前走的时候,能够时刻关注到行进速度、油量这些最基本的指标,这对公司“千亿规模、百亿利润”实现的把控能够起到很好的支撑作用.
本文由明源地产研究院供稿