努力基层行推进“两化一行”战略的科学之路

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内容摘 要 : 国际金融危机对国内经济和商业银行经营造成了巨大的冲击,对基层行提高经营管理水平和科学发展能力提出了更高的要求.基层行应从调整业务结构、支持重点区域、加强品牌建设、完善风险管理、加快人才建设等方面着手,努力克服金融危机的不利影响,把握危机中蕴藏的机遇,践行科学发展,共同推动交通银行“两化一行”战略目标的实现.

关 键 词 : 金融危机 商业银行 国际化 综合化 发展战略

中图分类号: F830.49 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2009)010-09-03

交通银行在全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势的基础上,结合自身实际情况,考虑到发展战略的连续性和协调性,经过广泛的研究讨论,确定了“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略(下称“两化一行”).作为总行的直属分行,特别是地处经济比较发达、创新比较活跃的苏州地区,苏州分行应当创造性地践行“两化一行”战略.当前国际金融危机对我国经济和银行业经营的冲击仍在持续,考验着基层行的科学发展能力和经营管理能力.祸福相依,我们既要增强责任意识、忧患意识,清醒认识面对的困难和挑战,又要坚定信心、顽强拼搏,把握挑战中蕴含的机遇,努力提高基层行科学发展的水平,形成合力,共同推动实现“两化一行”发展战略目标.

一、全面落实科学发展观要求,始终坚持科学发展方向

“两化一行”发展战略是商业银行深入学习实践科学发展观的最新成果.基层行践行“两化一行”必须遵循现代商业银行的内在运行规律,以发展为第一要务,认真解决遇到的新矛盾和新问题,制定并实施业务发展、授信、内控、风险以及各项工作的中长期规划,为发展提供科学的预期,制定清晰的步骤.苏州分行坚持以“两个高于、争先进位”(即业务发展速度高于系统和同业平均水平,管理水平、发展质量与系统内优势行争先)为目标凝聚共识和力量,制定并实施了分行的三年发展规划,实践中取得了较好效果,资产、存贷款和拨备后利润等主要指标近三年均实现翻番.特别是2009年以来,坚持“好”字优先,顶住市场环境突变的压力,坚守风险底线,资产质量管理能力不断增强.

基层行要全面、完整地理解总行的“两化一行”战略,按照“快、好、低、优”的要求,在速度、质量、成本、效益四个方面,全面实现“跑赢大市、争先进位”,实现发展速度快于同业、发展质量好于同业、发展成本低于同业、发展效益优于同业,突出国际化和综合化的业务发展特色.苏州分行抓住上海“两个中心”建设的机遇,顺应长三角一体化的趋势,利用苏州外贸依存度高的优势,努力做出国际业务的亮点,加快推进业务国际化.加强与海外分行联动,为客户提供优质高效的服务.在实践综合化方面,苏州分行紧紧依托交通银行在综合经营和金融创新两个试点上的新优势,加快产品组合创新和服务创新,拓展中外合作非法人股权投资基金等创新业务品种.

二、加快结构调整步伐,着力推动新一轮发展

结构问题实际上是战略和博弈问题,结构调整主动与否事关一个行能否圆满实现战略目标.应对金融危机,基层行尤其要努力推动自身结构在调整中优化、提升核心竞争力,将之作为实现战略目标和加 业务发展的重要路径.

一是调整负债结构,巩固银行安全经营的基础.要始终坚持“存款立行”的理念,既要大力增存增储,不断增强资金实力,更要加大负债业务结构的调整力度.针对存款定期化、长期化的趋势,积极发展各类理财产品,放大理财产品对负债业务的替代效应.提高对个人客户资金流向的监测水平,发挥理财产品和储蓄存款的协同效应,争取实现对客户资金封闭管理.加强主动负债管理,对利率基本市场化的主动型负债产品,积极进行议价,控制定期保证金占比,提高存款成本控制能力.

二是调整资产结构,提高盈利资产贡献度.按照“区别对待、有保有压”的原则,努力增加符合产业政策、低风险高收益的有效信贷投放,特别是加大对新能源、新材料等新经济增长点的支持.充分发挥资产业务对中间业务的拉动效应,大力拓展中间业务,扩大收入来源.积极发展项目贷款、中小企业贷款、个人消费贷款.坚持“绿色信贷”,严格准入标准,加大“两高一资”行业的减退力度.坚持风险定价原则,提高贷款议价能力,特别提高中小企业贷款和个贷的贡献度.

三是调整客户结构,增强可持续发展能力.挖掘存量客户、发展潜力客户、培育种子客户.以苏州地区为例,苏州的城乡一体化程度较高,居民生活比较富裕,目前正以“6+4行业振兴规划“为指导,大力发展电子信息、装备制造、纺织、轻工、冶金、石化等六大主导产业和新能源、新材料、医药及生物技术等四大新兴产业,为此要特别加大对这些行业、企业、优质个人客户的营销力度,逐步改变目前普遍存在的客户集中度较高现象.注重客户、产品、服务三者关联度,在客户拓展上不唯数量唯贡献,在产品营销上不唯指标唯效益,在客户服务上不唯产品唯需求,努力扩大优质客户群.

四是调整渠道结构,增强服务客户的能力.大力发展手机银行、网上银行、银行等非物理渠道,最终实现对柜面传统业务的替代.推进网点功能转型,强化厅堂营销功能,完善“大堂经理+柜面员工+理财经理”三位一体的销售流程,促进有限的柜面资源向优质客户倾斜,提升网点竞争能力和综合效益.加快客户经理的培养,强化全员营销意识,努力构建“客户经理+产品经理+风险经理+中后台支撑,兵对兵、将对将错位立体交叉营销”的新型营销模式,完善重点目标客户错位分层服务体系,着力建立更加紧密、可持续的银企合作关系.

三、支持重点区域发展,不断提升市场地位

国际金融危机爆发以来,高度重视区域发展和规划,海峡西岸、江苏沿海、辽宁沿海等已成为新的国家级区域发展板块.上海“两个中心”建设,进一步优化长三角区域发展环境.在国家战略支持下,区域发展进入一个崭新的发展阶段和快速上升期,区域环境的优化和完善,必将为银行业的发展提供新的空间.以中国与新加坡政府合作开发建设的苏州工业园区为例,成立15年来,主要经济指标年均增幅超过30%,综合发展指数位居国家级经济开发区前茅,产业高度聚集,77家世界500强企业在区内投资了124个项目,全区投资上亿美元项目100个,其中10亿美元以上项目6个,“在苏州建设具有世界水准的、类似新加坡裕廊工业园镇的现代化国际化工业园区”这一中新政府的共同目标赋予了苏州工业园区有别于其他各类开发区的突出地位和特殊品质.加大对苏州工业园区的支持力度,既与加快发展现代服务业的政策一致,又符合区域内的产业政策,也能带来稳定的综合效益.依托这一特殊的区域平台,加强与新加坡分行等境外分行的联动合作,可以为客户国际投资以及跨国业务发展提供全球金融服务,也可以借鉴国际银行业先进的理念、手段、产品和技术,为践行“两化一行”积累更多的经验.

基层行要抓住区域经济发展机遇,对于国家重点支持和开发建设的城市圈、城市群、各类开发区和生态经济区的优质项目、重点项目以及优质客户、大客户,加大金融支持力度.贯彻有保有压的方针,增加政策措施的灵活性,全面加大营销力度,提高营销效率,设立绿色通道,精简审批流程,提高审批效率,在优质项目的竞争中抢占先机、赢得主动.对重点区域的大中型优质客户,要提升营销层次,建立上下联动机制,对于大额优质项目的前期营销,可以建立“直通车”机制,争取更大份额,对于大型项目的授信审批,可直接由具有审批权的部门给予指导支持,减少中间审查环节沟通成本.积极推进信贷结构性增长策略,不断提高信贷支持区域经济发展、区域建设的质量,完善信贷结构定期监测评估制度.配备专业化的客户经理队伍,提高全员服务意识和水平,以重点推广的产品以及其他优势产品为突破口,带动其他产品和业务的发展,不断提升在当地的战略地位,强化品牌效应和口碑效应.

四、进一步打造服务品牌,形成品牌优势

在银行业务经营高度同质化的今天,服务正成为客户选择银行的主要标准,成为银行在竞争中制胜关键.强化服务品牌,积极提升品牌价值,对于深入实践“两化一行”战略具有重要的现实意义.一是建设责任文化,强化服务意识.加强责任文化建设,激发员工的自豪感和爱岗敬业精神,以积极、主动、愉悦的心态,发自内心为客户服务.加强责任文化建设,强化服务意识,执行服务承诺,形成领导干部对员工负责,员工对岗位负责,全行对客户负责的良性互动.二是打造流程银行,提高服务效率.坚持“以客户为中心”的理念,对现有操作环节进行全面梳理,细化服务标准、操作规则,编制服务手册.强化一体化管理,推进后台集中管理,通过运营流程和管理流程的改造,提升服务效率和经营效益.开展销售流程改造,强化厅堂销售和柜面营销服务.三是严格监督检查,保障服务效果.强化“神秘人”、录像监控等各类行之有效的检查手段,全面对安全保卫、服务质量、会计操作等进行检查.深入持久地开展服务质量培训,建立专培训师队伍.加大奖惩激励力度,制定中长期服务质量工作规划,不断完善服务质量管理长效机制,构建服务质量与绩效挂钩的考核体系,建立相互衔接、有机结合的服务渠道,使改进服务始终置于管理规范、产品创新、风险防范之中,真正把服务融入到经营管理的全过程.

五、完善风险管理体制机制,促进业务平稳健康发展

银行业务经营国际化可以适当分散国别风险,但易受经济金融全球化下的外部风险冲击.综合化可以提高盈利能力,但易受市场系统性风险影响.财富管理业务是金融业的“高技术产业”,蕴含广阔的金融创新机遇,但经营业绩和风险状况受市场影响比较大.在金融危机形势下,基层行在践行业务发展战略时,尤其应当加强风险管理和控制.一是加强对个人和中小企业信用风险控制.支持中小企业既符合国家政策,更能对日常结算、信用卡、工资、理财等业务起到较好的拉动作用,将成为下阶段各家银行特别是民营企业比较发达地区的银行的竞争焦点.但是由于中小企业生命周期较短、信息不对称、抵押物不充分,对其风险控制的技术要求较高.要建立科学的个人信用和中小企业风险评估体系和模型,确立科学的评估指标和参数体系,对接中国人民银行的征信系统,从信用记录入手做好信用评估.二是建立风险管理体系.注重量化管理,制定比较完善的风险管理制度和具体的防范措施,形成制度严密、操作标准、保障有力的风险管理体系,建立完善的内控机制,运用分级授权、监控录像、前后台分离、内审稽核等内控机制防范风险,加强帐户管理、管理、大额资金交易管理,预防、识别、控制不法客户利用财富管理交易渠道进行洗钱,及时识别、准确计量各类市场风险,对于各类创新业务和可投资的金融工具认真做好事先风险评估,建立健全一套长期稳定的考核制度,对业务人员不仅重视业绩考核,还应当重视对业绩带来的风险后果进行考核,对于风险管理部门、风险管理人员的绩效,应结合短期和长期进行考核,通过加强相关责任人的考核来达到控制风险的目的.三是建立智能化的风险预警措施,开辟一套开放的前、中、后台处理程序,实现信息资源共享.四是对资产质量情况、业务部门执行风险管理规章制度的情况、风险管理窗口履行职责情况等进行定期检查和后评价,建立健全内控机制,保证业务平稳健康发展.

六、推进人力资源管理改革,充分发挥人才第一资源的保障作用

践行“两化一行”,班子是核心,人才是关键,队伍是保障.只有一流的班子,才能凝聚一流的人才,才能带出一流的队伍,才能创造一流的业绩.必须把人才作为第一资源,深入开展“四好”领导班子建设,进一步加强班子思想建设、能力建设和作风建设.坚持站在以人为本的高度,建立健全凝人聚才的体制机制,牢固树立并坚定不移地贯彻执行 “德才兼备、实践标准、群众路线”的用人导向,以业绩论英雄,大胆提拔使用政治上靠得住、工作上有真本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部.制定后备干部培养计划,落实后备干部人才库动态管理.推进人才本地化,迅速找准定位,快速开展业务,避免走弯路,减少试错成本和关系营销成本.加大人才引进力度,实行挂职锻炼和交流培养.实施人才兴行战略,加大教育培训力度,积极培养高素质经营管理人才,统筹抓好市场拓展、风险管理、产品研发、信息技术等各类专业人才队伍建设.注重“四度”,即利润贡献度、发展进步度、占比提升度、系统进位度,完善绩效考核体系和干部管理机制,改革人才评价、激励等机制,营造鼓励创新、宽容失误、公平公正的人才发展环境.加强制度建设,建立健全监督机制,严格责任追究,营造风清气正、心齐气顺的人才工作环境.

将帅谋略,士卒研术.只要我们按照“跑赢大市、争先进位”的发展要求,明确目标、坚定信心,奋力探索、大胆实践,就一定能越过一岭又一峰,跨过一关又一坎,在践行“两化一行”发展战略过程中不断提高科学发展水平.

作者简介:

顾生 交通银行苏州分行行长