城商行成长“紧箍咒”

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在A股大门外等候已久的城商行似乎正迎来另一重转机.

北京银行2013年3月成为首家入围试点设立基金公司的城商行,有消息称,上海银行、南京银行、宁波银行的申请也将很快得到批复.对于受区域性限制的城商行而言,要进行跨区域业务拓展,基金几乎是唯一开着的窗口了.

2013年春节过后,银监会对城商行设立分支机构的限制开始松动,“允许城商行在辖内和周边经济紧密区申设分支机构”,但是仍然限制盲目的跨省扩张.这并不能阻挡城商行在全国范围拓展业务的决心,不少城商行通过兼并村镇银行的方式实现跨省的“曲线扩张”.

但知易行难,体制因素、现实困难制约着城商行的转型探索,新的监管和创新型业务也考验着银行实力.

“目前除了走信贷和规模外,还没有想到一个很好的发展路径.我们的人均单产率这两年都在下降,大家在一个碗里抢饭吃,真正能够跳出来的是有新想法和盈利能力的银行.”某城商行人士对本刊记者说.

异地扩张成效不大

大多数城商行都无欲无求在本地活得很好,但由于本地市场已经严重饱和,城商行要发展就必须有所行动,更名、跨区域、上市,这是当初规划的三部曲.现在看来,这样的发展路径并没有得到监管层的认可,城商行A股上市大门一直没有打开,从2011年开始异地设立分支机构也受到限制.

随着新监管政策的实施,银行业竞争加剧,整体盈利能力下滑,规模扩张已经不能支持其长远发展.对于城商行来说,跨区域经营不仅要和政策博弈,还需要考虑成本收益和不同地区经济的差异.较早实现跨省设立分行的城商行,在主场占尽优势的同时,已经感到客场作战的难度,一方面是银行的管控能力要够,另一方面是对外地市场确实要有把握.

按照银监会的规定,一个银行储蓄网点至少要开设两个窗口,这样每个网点至少需要3个柜员,保管员、运行监管员、储蓄所主任、保安、经理各1个,加起来七八个人的配置,不管业务开展得如何,开设的网点必须面对成本压力.

客场作战也受到较多限制.以某城商行北京分行为例,在北京不到20个网点,主要都在密云、怀柔等远郊区县,零售窗口基本空着,柜员一天办理的业务非常少,主要是一些票据、对公零售、工资、支票本票等.

“很多业务不让做,比如总行发了个理财产品,10个亿规模,我们销售要到银监局报备,本来能销售5个亿,但可能只让销售2个亿,然后还有任务,必须代理其他行的产品.另外几大产业也很难进入,比如航空、能源都不能做,房地产贷款别的银行是牵头行,我们是参与行,只能填缝儿,少量做点儿.”上述城商行北京分行人士说.

监管层对城商行的定位主要是立足当地经济,走村镇金融、中小企业金融服务的差异化发展路线.因此,在北京这样的一线城市,由于银行业集中,外地城商行主要只能做一些城乡一体化、跟农业对接的业务以及零售、小贷类的业务.“服务北京市民,人家不认可啊!我们总行所在地,储蓄能占到总储蓄量的一半,但在这边的储蓄结构是95%对公.我们主要还是把对公存款转移计价给总行,在这边不靠信贷,不盈利.”

因为存款少,业务规模小、模式单一,所以“经常会放假,存贷比一下子就到上线了.”前两年分行刚设立时经营上是亏损的,到目前才刚刚盈利.

小贷业务难有起色

面向中小企业服务,做小贷业务是城商行容易进入的领域,也是监管层鼓励的方向.民生银行已经走在了前面,但对城商行来说,民生的模式很难模仿.

因为小贷是个特别辛苦的活儿,利率不是特别高,但是风险却非常大,一旦出现信用事件,对客户经理、对银行都影响巨大.而且做小贷业务跟银行管理模式有很大关系,政府背景让城商行更多把目光集中在更大体量的企业上,对小贷业务的开发探索还缺乏动力.

由于管理方式传统,城商行的各地分行在信贷业务上的权力都有限,审批流程长,模式单一,人力成本高昂.比如一笔5000万元的企业贷款,基准利率5.67%,可以上浮10%,客户经理查一遍,风险经理查一遍,超过审批权限了要报总行,审批下来一放贷款就得拨备,正常评级要拿出5000万元的1%放在这儿,直到这笔贷款等额本息还完才能拿回,而企业一旦出现问题,变为“关注”,拨备就逐级增加为25%、50%、75%.

“信贷业务真不怎么赚钱,出了风险却了不得.”所以风险更高、更劳民伤财的小额贷款就难以开展了.“除非有任务,必须做这个事儿.”上述城商行人士说.

如果走供应链金融的模式,也会受到地区经济模式的影响.比如有的区域有核心大型企业,就可以围绕着做供应链金融.但对城商行来说,进入异地展业,大客户早有当地银行服务,很难渗透.此外,城商行还会碰到如北京这样文化科技型企业多的地区.首钢搬迁之后,北京的工业企业越来越少,工业企业可以有抵质押,而纯商业性的公司主要是信用贷款,抵质押都是采用互保模式,因而风险就很大.因此,异地经营的城商行更愿意多做些同业业务、中间业务,风险低也有盈利.

“（同业业务）大概占我们（业务总量）的50%,风险低、利润又高.当然光靠这个肯定不行,还得做点儿中间业务.供应链金融不是短期能够进入的,还得先解决分行的成本.”上述城商行人士说.

民生银行的“商贷通”获得成功以后,有城商行在此基础上开发了自己的小微贷款产品.比如说某客户有需求,可以去网上申请,银行在网上接单后,派客户经理与客户接洽.这个模式很灵活,可以以个人资产为公司抵押,也不用银行上门营销,类似于贷款超市.除了调查环节需要人工完成,其他都在计算机上进行.这种模式最大的改变是渠道变了,贷款可做的额度低了,但与传统业务并没有本质区别.

模式转型先天不足

城商行基本是从地方城市信用社转制而来,与地方政府关系紧密,这造成了他们虽然规模小,但运营管理却并不如股份制银行灵活,更贴近市场.对其治理结构方面的担忧也始终让监管部门对城商行的上市和异地扩张异常谨慎. 排名比较靠前的城商行近年来也一直在尝试变革,试图寻找到适合自己的新商业模式,但现在还未实现突破,发展遇到了瓶颈.“过去银行就是靠规模,反正报表很漂亮,利润很高,管理这些都是小事儿.现在主要在考虑商业模式,商业模式想清楚了才能再进一步落到管理上.”城商行已经感受到了市场的变化和竞争压力,“宏观经济不好的这两年如果转型转不过来,未来的日子就不好过了.”某城商行人士说.

但是体制上的保守也制约着城商行对新领域、新模式的探索.

“我现在就干两件事,一是经营指标要完成,二是管理上的事情听总行命令.额度都是总行直接给我们下,多少中间指标,多少理财业务,指标完成、任务完成,空间很小.我也问过在其他城商行工作的同行,基本都是这样.以理财产品为例,总行下任务、下指标,然后银监局审批,分行一点儿权限都没有.”

“为高新技术企业贷款,如果有专利可以抵押就能做一点,但如果是信用贷款,就很难得到总行的批准.其实总行可以在流动性贷款中配一点信用贷款,只要总的收益率和风险符合要求就可以.但城商行在这方面特别传统,贷款的合算一笔是一笔,抵质押够不够?有没有担保?房地产抵押,市价100万元的房产至多算60万元,没人干（信用贷款）这事儿.”上述城商行人士说.

城商行职业化竞争差,变革又晚,大多还是按部就班地做事.对于分行长、支行长来说,维护住了这一带的关系如主要几个客户就完成任务.银行怎么赚钱,业务怎么创新不一定愿意多想,因为创新就是风险,创新出了事儿谁也不愿意承担.因此,一些新产品、新业务在推广时都会有阻力,毕竟在银行工作,一念之差就会铸成大错.

在很多城商行看来,股份制银行做得好主要就是体制灵活.但是与地方政府的关系,对城商行有束缚也有依赖.高管的任命、收购兼并其他银行、战略投资者的引入都需要当地政府审批,束缚了城商行运营中的自主性,同时一些业务的打通、财政存款的依赖也需要仰仗地方政府的力量.

从技术层面上讲,城商行在系统建设和技术水平方面也存在一定差距,比如有的城商行结算系统还比较落后,分行出报表还是手工的,这也制约了他们在规模扩张中对分支机构的管控能力.

银行业已经形成了一定的食物链,不同层级的银行对应着不同体量的企业客户,城商行也在试图把最后20%的小客户抛给小额贷款公司,“如果不这样新陈代谢,上台阶特别难.”某城商行人士说.

目前银行业已经形成了四大国有银行、股份制银行、城商行、村镇银行和小贷公司这些不同的层级,他们各自面对着不同的客户群体,探索着适合自身的商业模式,同时银行之间的竞争也在交叉进行,竞争的压力逐渐显现.

比如,去年某城商行开发了一款电子银行产品,类似于机的一款设备,可以刷卡消费、小额取现、查询、转账,安装在城乡一体化区域的小超市、小卖部中.设备刚布置完,就有股份制银行开发了相应的卡片,可以在设备上使用.由于对方的发卡量和卡片设计都有优势,该城商行的这次尝试相当于给对手做了渠道.

对于城商行来说,跳出区域经营还有很长的路要走,不论是体制、人员还是技术、管理水平的提升,都需要时间磨砺.