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摘 要 ：本文以对工程项目接受施工到项目完工的各个里程碑、工作节点,进行全面跟踪管控为脉络,分别从加强成本控制,强化财务监控,规避项目经营风险几个方面探讨了怎样切实提升项目的财务管理水平,确保整个企业管理机制健康有效地运行.
关 键 词 ：工程项目；财务管理；成本
一、工程项目财务管理的特点
1）工程项目周期性特点决定了项目财务管理的特点.项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合,无论项目涉及什么具体工作,生命周期都能为管理项目提供基本框架.工程项目生命周期财务管理就是从工程项目生命周期角度出发去考虑项目财务管理问题,进行项目成本控制和资金管理,实现工程项目生命周期总成本的最小化和收益最大化.
2）项目财务管理的对象是工程项目.施工企业的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目财务管理的对象是工程项目,它既可以是多个项目的集合,也可以是一个单位工程.工程项目财务管理主要是资金管理和成本费用管理,工程项目效益直接表现在成本费用结余和超支,成本费用是否受控直接影响工程项目资金周转.虽然财务管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜.
3）项目财务管理的工作随项目周期的结束而结束.工程项目具有周期性特点,并且这个周期不具有可重复性,一个工程项目从前期准备、施工设计、施工建造到完工决算,循序渐进没有重复,这要求项目财务管理工作要同步进行,不能反复.特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于管理,代价是巨大的.这也是项目财务管理区别于其他企业财务管理的重要特征.
4）项目财务管理在控制上应该具有超前意识.为保证工程项目效益的实现,项目财务管理在项目效益预测分析的基础上进行动态管理,及时反映工程项目资金和成本费用情况.
5）项目财务管理时间跨度具有不确定性.工程项目时间跨度有长有短,从几个月到几年都有.甚至项目完工后,因业主方面原因被拖延是司空见惯的.一些业主出于各种目的,以各种借口拖延工程竣工结算,造成工程项目完工结算尾款不能及时入账.
二、当前项目财务管理存在的问题
1）工程项目对项目财务管理重视不够.工程项目在实际运作过程中,更重视安全管理、质量管理、生产进度管理,而轻视项目财务管理.同时,对安全、质量和生产的过度重视,无疑会加大项目成本和资金的消耗,使项目的经济效益降低.
2）重成本核算,轻财务管理.随着企业财务管理体系的日益完善,许多施工企业已经开始从单纯注重成本核算,开始关注工程项目施工经营过程中项目财务管理.同时,在某些工程施工企业,财务部门在项目管理中处于劣势地位,对项目最重要的资金管理和成本管理的信息掌握不够,无法真正介入项目管理,以至于不能真正发挥财务管理的作用.
3）项目经济责任制预算对项目财务管理支撑不够.一些工程企业没有建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责,如制定项目经济责任制预算的职能不在财务部门,而项目财务管理的重要职能就是成本管理；责任制预算编制不科学,缺乏充分的编制依据；责任制成本指标过于粗略,过程控制松散；成本分析不及时,往往重事后轻事前；责任制预算不随实际情况变化,一层不变；责任制成本不作为项目完工考核的依据.
4）项目缺少专职会计人员,或会计委派制不彻底,限制了财务人员监督职能的发挥.目前,还有一些企业存在项目集中核算,会计人员集中在一起,对项目进行分户核算,这种模式的好处在于使会计服务和监督管理融为一体.但也存在不能及时了解项目生产运营情况,信息掌握不够,不能真正对项目进行财务管理.另外,很多单位在尝试推行项目会计委派制,但相关配套制度建立未跟上,如对委派人员的管理机构不明确,隶属关系不清楚；委派人员的身份没有明确、科学的定位,人事公司管,待遇项目发,限制了财务人员监督职能的充分发挥.
5）项目经理或项目责任人的利益与项目盈亏不对称.目前施工企业经营模式普遍都是由项目经理承包或实行经济责任考核制,但不论是哪种形式,项目经理或项目责任人的利益与项目盈亏不对称是存在的主要问题.工程项目的盈亏很大程度上取决于项目经理个人的素质,再加上考核不力,而最终结果是包盈不包亏.
6）项目设计阶段没有对项目成本进行很好地筹划.一般情况下,工程项目成本控制只考虑工程项目的建设成本,而不考虑（或忽略了）工程项目设计环节.韩倩倩（2006）认为尽管项目设计成本只占项目总成本的5%,却决定了产品成本的60%～70%,也有研究认为,这一数字应为80%.据笔者所在单位,设计料单（技术指标）的出具也就确定了公司80%的材料成本,即从材料的规格和量上确定了项目材料成本.可见,降低项目成本的最好时机不是建造过程,而应该是产品的设计阶段,因而应大力加强项目设计阶段的成本控制.
三、对策及建议
1）从企业管理的机制上加强项目财务管理,完全实行效益考核.加强工程项目的财务管理必须从企业管理的机制上抓起,完善项目管理机制,将项目财务管理与安全管理、质量管理和生产管理放在同一个水平线上.并加强项目经济效益的考核,将责任效益与其效益奖金完全挂钩.
2）完善项目会计委派制是加强项目财务管理工作的前提.要完善会计委派制,首先是要规范会计委派制的实施和委派方式.应根据企业对项目组实施会计监管的不同要求,以及被委派项目的具体组织类型和业务规模,选择不同的委派形式.如对新开工程或较大项目宜采用“直接管理”形式,委派对象为项目的财会负责人,主管会计等：对一些小项目或比较分散的项目或收尾项目可采用成立核算中心集中核算.
第二是要建立健全对委派会计的监督机制.必须对委派会计的工作进行考核和监督,实行项目财务主管轮岗交换等；同时也要监督被服务单位,看其是否接受派驻会计监督与管理,是否在派驻会计视野之外隐匿、转移资金、私设小金库等.
3）将财务管理延伸至项目的全周期,尤其是项目设计阶段.将财务管理延伸至项目的全过程,要充分关注工程设计与工程评价、工程施工相结合,降低项目的整体成本.如上所述,设计阶段已经确定整个项目的80%左右的成本,在设计阶段设计人员要做到“带价设计”,要获得价格,就需要相关单位提供,设计人员不了解可替代材料之间的价格差异,是典型的经济与技术脱节的环节.由于不带“价”设计,设计方案完成后,却未能实时量化为材料费用数据,预算执行情况无法比对.
4）措施到位,严格执行责任成本预算.责任成本管理是一项系统工程,它贯穿于项目存续的整个期间.项目经理是整个项目的负责人,因此必须使项目经理成为责任成本管理的第一责任人.同时建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责,职能部门相互协作,将对责任成本指标进行层层分解,车间、班组、个人层层承包,形成人人讲效益、人人控成本的良好态势.并且,要定期检查项目责任责任制执行情况.项目施工过程中公司应定期组织相关部门对项目责任制执行情况进行检查和分析,及时发现存在的问题,提出改进措施,督促项目组及时进行整改.