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摘 要 ：随着信息化的发展和电力行业改革的不断深入,ERP（企业资源计划）在电力企业的运用极大地提升了企业运行的效率和效果.通过分析传统会计业务流程的弊端,透过会计组织结构这一切入点,提出了在ERP环境下电力企业会计组织的重建,最终通过契合ERP的新的组织结构模式,来提升会计信息的及时性与相关性,强化企业的内部核心竞争力.
关 键 词 ：ERP；会计组织；结构重建；电力企业
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）01012002
会计组织是整个企业流的核心,它可以作为一个单独的部门而独立存在,也可以作为财务信息系统（FIS）的基础组织发挥其作用.会计信息系统需要以会计组织为基础,同时借助合适的方法和手段才能使之高效有序的运行,由此可见会计组织的重要性.因此,想要提高ERP环境下电力企业整体的效益和效率,就需要从提升会计工作的效率和效果这两方面入手,转变数据收集、处理和上报的方式.
1电力企业传统会计组织的模式及其缺陷
1.1电力企业传统会计组织的模式
在传统集权直线职能型的电力企业会计组织模式下,会计部门仅发挥其专业管理职能,与其他部门是独立分开的.传统型会计组织会在下级单位中设立总会计师岗位来统领的财务部门,并对企业财务状况进行对口管理.下级财务部门受上级单位指挥,听其指示和命令.
企业的规模和管理要求决定了会计组织的内部结构,在小型企业中,以核算为主,其会计组织内部结构比较简单,而以电力企业规模大,需要管理的事项多且琐碎繁杂,除了设置专门的会计部门外,还应当在会计部门内进行更细化的分组,如工资岗位、固定资产岗位、电费岗位、工程建设岗位、物资岗位、内部审计岗位等,通过分工协作来提高工作的效率.
电力企业财务部门的传统组织结构如图1所示：
1.2会计组织传统模式的缺陷
（1）直线职能型的组织模式,过于强调组织中各个层级的垂直沟通.
直线职型的传统会计组织呈金字塔式,至下而上主要分为三层：执行层、管理层和决策层.会计信息自下而上的进行传送；财务决策自上而下的进行下达.执行层在执行决策层下达的财务指标过程中主要负责会计信息的收集和日常会计业务的处理；管理层一方面主要负责对执行层的管理和监督,另一方面负责对上级进行财务呈报,目的在于保证财务决策的有效贯彻和执行；决策层为会计组织的顶层,负责在公司整体决策的背景下,针对会计部门进行决策的制定.这种等级制度过分强调财务制度,使得组织在及时处理内部信息和响应外部变化方面处于劣势,这制约了组织的创新精神.
（2）传统以职能为中心的组织降低了运行效率.
过细的分工缩小了每个员工的职责范围,在以任务为核心的财务部门内,这虽然有利于专业职责最大限度的发挥,但是单调重复的工作,极大地限制了员工的工作.而且由于分工过细,决策权掌握在最高领导层中,这也加剧了信息交流的速度.例如,电费岗的会计人员,她最关心的是用户是否及时付了款,而客户应缴电费的正确与否与她无关,岗位的限制也让她没有足够的信息去深入的了解.如果客户有疑问,对于这些出现的问题,只能采取逐级上报的方式,这大大降低了组织运行的效率.
2会计组织在ERP环境下的重建
会计组织在ERP环境下的重构,需要在明确组织任务的前提下,围绕着新的业务流程重构其结构.会计组织的目标最终为于企业的终极目标服务,是电力公司经营战略目标在会计组织中的拓展和体现.电力企业想达到自身经营效益和外部社会效益的双赢,不仅要以优质的服务满足客户的需求,还需要改革自身的组织结构,以提高企业运行的效率和效果.
重建后的组织模式围绕着会计的业务流程而展开,职能单元则是为业务流程的有效运行提供服务支持.因此,基于会计业务流程而重构的会计组织其实是一种二维的组织结构——流程维和职能维,一方面需要建立与会计业务流程相适应的流程小组；另一方面,各个会计业务流程小组统归于会计服务中心,服务中心实现相关的职能.流程小组目的在于满足与业务流程相关的录入、处理和控制等相关工作,服务中心的主要作用在于培养和提供有关的会计专业人员并参与解决流程上的执行问题,在纵向上保证组织内进行核算与管理的系统性.
ERP环境下新的会计组织结构如图2和图3所示.
图2显示的是在ERP环境下,基本财务数据的采集工作由各个业务部门自身所设的数据处理中心完成,故需要在每个独立的业务部门下设立数据录入员,数据审核记账员和数据文档管理员这三个职位,分别负责部门数据的录入、审核记账和存档等基础财务工作.图3显示的是会计部门在以流程为中心重组后只需要设立AIS系统部（主要负责ERP系统财务模块的使用和数据库的维护及管理）及财务小组（主要负责对有关要素进行管理和监督等职能）.
3重建后会计组织的结构特征
（1） 以流程为中心.
会计组织的传统分工有两个基本的假设：其一,相对于组织任务的多样复杂性,雇员的工作能力往往被视为是不能匹配的；其二,组织中的管理层被视为控制中心,对部门业务活动行使管理职能,对应到会计部门,部门内的分工越是详细其相互牵制力就越大,从而内控就越强.这两种假设强调对员工的控制,均将员工视作低能、懒惰和不负责任的人,管理者的作用就是监督和控制员工.建立在这两项职能基础上传统会计组织模式所获得的利益远远低于所花费的费用,而违规的风险依然存在.
与以管理职能为中心的组织结构不同,ERP环境下的会计组织结构围绕着相关关键的业务流程进行重新构建,将以流程为重构的中心单元,把具有逻辑关联的会计活动连接起来,由一体化的信息系统完成整个流程的运行.流程小组成为新组织结构的基本单元,重构后的会计组织模式将不再以功能划分各个岗位和职位,原先的岗位和任务被整合和压缩为三种：数据录入人员、数据审核记账员和数据文档管理员,从而避免了传统组织结构的职能交叉,效率低下等问题.同时,减少了存在于各个环节的检查步骤,只需要进行系统数据设定或者总检查,就可以简化这一原先繁琐复杂的活动.流程化的组织结构保证了组织的通畅,避免了一些风险,岗位的最终设定可以根据流程的需要重新设置.
（2） 扁平化.
ERP系统的流程管理能够优化企业的信息过程,重构企业财务数据的收集、传递和处理能力.ERP系统模块中的财务信息系统,负担了会计数据的汇总、协调、分解和控制职能,以前这些由中层会计管理人员所承担的职能将由系统自动完成,从而大幅度减少这一层级所设置的管理人员,并在缩短组织的顶端与低端间信息通道的基础上提升了效率,有效减少了财务数据失真的风险.ERP系统使传统的会计组织中层管理人员失去了存在的基础,能够提高组织结构的效率,会计组织的新模式成为高效率、效能的扁平化组织.
（3） 相关组织界线的模糊化.
信息化的会计实务,加强了“组织-机构-个体”三者间的联系,极大地提升了个人和组织的数据处理能力.之前直线型的组织模式将被新的模式所替代.会计组织的新模式将从横向和纵向两个维度连系企业内部的各个层级机构,并加强组织自身同外部机构和个体间的联系,ERP环境下的企业、部门和个人,虽然仍然有权、责、利的划分,但会计部门所承担的工作已通过信息和数据与其他部门交织在一起,组织内部职能部门之间乃至组织间的界线已经淡化和模糊化.
4结语
在ERP环境下探讨会计部门组织模式的重新构造,它要求重构后新的组织模式能够与系统模块中财务信息处理的有关流程相契合,能与ERP环境下会计信息的处理流程紧密集合,从而保证会计目标的实现.传统的电力企业会计组织模式固有的缺陷,制约了信息化浪潮下会计目标处理的效果与效率.而本文提出的在ERP环境下电力企业会计组织的模式,能够在业务流程重构和信息化的要求下,从制度上推动会计业务的同步化.文中的不妥之处,有待在以后的工作中进一步探索完善.