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诸葛亮的英明就在于他的料事如神、运筹帷幄.财务人员如果能通过提升财务预算的准确性来提高企业的价值,必然能够提升自身价值,成为企业经营管理的“预言家”.
有研究显示,投资者乐于给那些“说到做到”即不断实现自己盈利预测的公司更高的估值,因为这意味着管理层有能力控制公司、调配资源、实现预定战略,从而与投资者建立起相互信任,增强了他们对公司的信心.
预测源于预算,在预算手段未被广泛运用之前,财务部通常只负责核算,在结完账后,告诉企业利润如何、资产负债表怎样,这就如同“打哪指哪”,只要对会计准则有充分的了解,并不难做.但是,编制预算就不一样了,如果企业想实现说到做到,这其实需要财务部成为一个狙击手,“指哪打哪”.
如今企业对预算越来越重视,预算流程也逐渐复杂,每年的预算都需要花费大量精力和时间,然而准确程度却不总是尽如人意.预算精准,不仅是对企业的运营管理的考验,也是对财务人员能力的考验.这就要求财务人员从以下4方面入手,对企业这个复杂的系统做出梳理.
控制风险要素
“没有规矩,不成方圆.”风险控制,看起来同预测没有什么关系,但是如果没有一个坚实的风险控制基础,预测就像建立在沙子上一样.因此,企业必须在销售、采购、存货、资金等环节建立起完善的内控制度,因为这方面制度的缺失所导致的大
额坏账、固定资产损失、存货的盘亏盘盈,会使财务信息产生波动,让按照历史信息为参照做出的财务预测失去意义.同时,这个制度中还必须有一个明确的授权体系,明确各个公司、部门在各个内控结点上的审批权限,如担保、抵押以及对外投资等.如果我们不知道底下的人能做什么,我们怎么能够提出有信心的预测.制度加权限,同人工防风固沙一样,让企业的业务嵌入一个个网格中,如流沙一样的风险就被控制起来了.
这里所谈的风险不只局限于会计领域经常谈到的风险.诚然,传统存货销售等内控领域的缺陷,会影响到预测,但是大多是局部的风险；而有些经营风险因素对于企业却是致命的,如食品的质量问题、药品和医疗器械的不良反应、石油企业的生产安全等,更应引起财务人员的关注.这些因素出现问题,就像墨西哥湾的漏油或者三鹿奶粉事件,企业不仅可能会遭到重创,甚至会走向消亡,而原来的财务预测只能扔进垃圾堆了.
在这一点上,管理大师彼德德鲁克的一句话颇有意义：“管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件,那是因为凡是可能的危机都早已被预见,而且已经将解决办法变成例行工作了.”
明晰会计政策
预算是利用现有的会计语言,体现未来的经营结果.如果预算模型同会计处理有偏差,很难想象预算的结果是准确的.国家虽然出台了会计准则,但是对于企业来说,准则不免太泛了.针对具体的业务,企业还应该建立一套会计手册,使关于每项实际业务的核算清晰化、文字化.例如：企业销售确认的时间点,到底是发物,还是收到货物,或是安装完毕；固定资产减值准备以何种方式计提等等.
这种手册的建立,会使得不同地点、不同职位的会计人员对同一业务的理解保持一致,都遵循同样的会计惯例.尤其企业财务队伍越大,分工越细,就越有必要建立相关的手册.
提高预算与业务吻合度
预算的本质是企业未来战略实施的一个数字化模拟.企业的各种策略,如价格政策、成本政策、人员策略等都被转为数字,输入到按企业目前核算规则搭建好的模型中,进行计算,得到结果.如产品价格,虽然只是预算的参数之一,但是它的后面实际包含着对市场、国家政策、竞争对手、产品生命周期的思考.再如工资费用,实际也包含着企业薪金水平的市场定位、对人才激励计划的看法.
如果财务部只负责编制预算,我们只需要将业务部门的预算合并就好了,但是要对预算的准确性负责,财务部就不能仅仅作为一个组装车间.在预算过程中,我们掌握了大量的历史数据,也了解各个部门的计划,应该充分利用这些资源,对送到这个车间的半成品做出检验.我们应该考虑这些预算后面的业务因素是否都被相关部门论证、这些策略是否都在数字中体现出来、是否同公司整体战略相一致,对我们认为不合理的数字,努力去行使建议权,推动业务部门提供更合理的预算.当然,这需要财务人员尽可能地理解业务,有数字敏感性,才能判断投入产出是否合理,有的放矢,成为一个好的业务伙伴.预算,是管理会计的一个重要组成部分,从这个角度看管理会计,实际是在用会计语言谈论管理,拓宽了财务部的视野.
强化预算执行力
企业光有好的战略还不行,必须要有好的实施.咨询业巨头艾森哲公司提出高绩效企业的3个特征之一是绩效底蕴,表现为“一个企业在发展过程中形成的有利于卓越绩效的特定思维方式和文化传统,它使企业不管采用何种战略,其执行能力均超越竞争对手”.
预算的精准要求,实际上在提升企业的执行力.因为要保证预算的准确性,就要求各部门必须不折不扣地执行预算,不能放任自流,否则预算就成了沙盘上的游戏.这就要求企业必须建立起一套科学严肃的绩效考评体系及奖惩制度,将绩效同预算执行挂钩,推动预算的执行.同时,辅之以企业文化建设,促进企业各部门为公司的整体目标前进.
执行力的强弱也跟预算的跟踪频率相关.预算的偏差,说明我们对业务的认知并没有把握好,业务并非按照我们计划的那样发展.我们跟踪得越紧,就越能通过差异分析,检验战略是否恰当,把暴露的问题尽早解决,纠正战略的偏差.在强化预算执行的过程中,财务部会越来越深地介入到业务当中去,甚至作为各部门行动的协调人,由传统的事后跟踪,变成了事前的干预.
以上就是影响预算准确性的4个因素.如果说前两个因素还主要局限在财务领域的内控和会计核算上的话,第三和第四个因素则提升到战略和战略执行的角度上来.由此可见,当财务部由“做预算”变成了做一个“准预算”的时候,财务部就开始更加主动地参与决策,发挥业务伙伴的作用,虽然头上戴上了一个“紧箍咒”,但是可以提升财务部在公司管理中的话语权.
预算精准不能“一刀切”
当然,我们在讨论预算精准的问题时,还有两个因素应该考虑：
一是市场环境和企业所处阶段的影响.对于新兴市场和快速增长市场,市场容量、消费者的反应或竞争对手都是很难估计的,因此不可能要求销售预测像成熟市场那样准；对于处于成长初期快速发展的企业,内控和会计核算会有一个不断完善的过程,包括业务人员对业务的把握程度也有一个成长过程,预算的精度也会弱一些.因此,我们在衡量预算精度的问题时,不能采用一刀切的做法,要有一个循序渐进的过程.
二是如何看待预算超额完成.我们除了要检讨未实现的预算问题,还要关注另外一端,即预算是否完成得过好.虽然这是每个人都乐于看到的情形,但预算完成得过好也未必是好事,它可能意味着我们低估了市场容量,或者一些计划中的项目未实施,导致该花的费用没有花出去,这些可能都不利于企业的长远发展,并且会增大投资者对未来的预期.因此,如果出现过多的盈余,企业应该把它们投入到新的业务增长点或者增强风险防范的领域,实现持续稳定增长,这也算是一种积极的盈余管理.