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第四届中国家电区域连锁经营创新研讨会精彩发言连载之二
江西九江,是一个历史非常悠久而商业又不是特别发达的地区.我们在会议主办方的组织下,参观了这个地区的家电一条街.在我们看来,家电世界已是国美苏宁的天下时,在这里得到了纠正,因为,在这里居然生存着大量的专卖店和区域家电零售商.仅在九江的家电一条街上,就有十几家之多.但是,发展的模式却不一样,因此未来的发展趋势也肯定不一样.
九江新汇通是特别的一个,近年来开始冒尖.
九江新汇通家电超市作为九江较早涉足家电的一个零售企业,自1996年正式成立以来,经过几年的稳健经营取得了骄人的成绩.在经营品牌方面,经营者比较注重规避风险,以稳健经营著称于当地,其旗下的主要品牌有海尔、格力、美的,迎燕等,是海尔等一批著名家电企业在九江地区最早重点扶植的经销商之一.
九江地处庐山脚下,依山傍水,居民生活闲适安宁,九江也是我国十佳宜居城市之一.然而,九江零售业并不象生活那样轻松,尤其是家电零售,随着国美苏宁沃尔等一批国际化大企业的进入,对新汇通这样的本土企业来说,如何增强竞争力,实现稳步发展并不容易.在价格战激烈,毛利空间迅速下降,采购优势不足的情况下,必须寻求创新之路.九江新汇通采取的战略是市场向下发展,管理向上提升,联合创造优势.
在这种思路的指引下,新汇通迅速走出市区,向下扎根,到2010年时,新汇通已经有七家店,均为直营,其中四家店由合并其它零售门店而来,市区中有一家旗舰,县城里有六家店了,很明显,向下扎根渗透.
刚开始运营多个门店的时候,我们的综合利润也并不高,在8%左右,有时甚至由于管理不到位,毛利率下滑,以前还要低.我们通过开会多次的调研,发现问题针对性的去解决.
九江的家电零售以往基本都是厂家控制终端,他们对毛利要求不高.前期我们的门店合并之前,各门店老板都是自已采购自己销售,每个门店的销售被动接受上面发下来的货,而门店的业务市调的工作并不能做得很好很细致.市区有优势的产品,在县里不一定有优势,市区门店县乡门店经营方法是一样的.所以,不能很好的整合资源,就不能实现利润最大化.而我认为,我们各个门店合并起来最终的目的就是要在厂家那里拿来最好的资源,所以,必须要实现这个目标有说明我们的合并是成功的.合并后,基本上以门店为主,主要业务是放在门店,店长管理各个门店,都有股份,同时突出的柜组长的能力.
新汇通如何带领这六个门店提升利润空间,是摆在面前的最现实的问题.2009年新汇通结盟大有时代,使用了大有的财神软件,全面加强终端采购的控制力度,充分发展各门店的能动性,促进了公司的发展,从以往的以人为主,实现数据说话的科学管理模式.
目前,新汇通已经形成门店汇报,业务汇总,采购下单的商业模式.市场机型,主推机型以及独做机型,都不是由采购说了算,而是由采购报月计划,门店做采销表,采购根据门店的需求再进货.采购需要月报计划,汇总统筹规划,再统一与工厂进行谈判份量就比较大,集中要一个型号,就比较有话语权,这样的实施后,效果还是比较好的,在县城的门店翻了一倍,而在市区的门店翻一倍,可以达到十几个点了.
可以说,建立销售日报表则使我们的工作进入到了有条不紊的流程化中.
每个门店都有每个门店生存的环境,要根据自已的需求来定货.根据自已的平台特点,实施了大平台的建设.事实上,我们知道,凭借人的经验做事,风险是很大的.而人员如果不稳定,风险就更大.我个人感觉还是比较好,以销定产,与我们的业务和门店结合的比较好.我们做老板可能总是会担心业务这里是不是会出问题,担心他们与厂家随意沟通一下就去进货.但通过这个表,一切都变得可以掌控了,以前都是业务在与厂家谈,
每个地方的市场不一样,我们是根据当地的市场情况来做规划,不同的门店有不同的产品规划,市区品牌产品线要长一点,县里就要短一点.所以,下面的门店基本上都是柜组长在做这个表,这样更贴近市场实际的需求,然后由采购来采购.同时,各个门店也有一定的权利与工厂直接谈合作,虽然厂家在当地的业务权利不大,但充分的沟通,让他们充分了解我们的计划,厂家的业务会把当地的信息反馈给工厂,会有利于我们的工作的开展.以这种,基本上保证了以门店的需求来定采购.
如何实施进一步的发展,尤其是在国美、苏宁以及其它区域零售商进驻的压力下生存,需要特别的思考.我个人认为,我们作为区域零售业,最重要的还是要学会创利润.你的业务谈谈判能力再高,最多也只能谈下来二三个点,而如果你的赢利能力得到真正的提升,那才是一个零售零售商的核心竞争力所在.”
历史上的九江,从来就不缺少战争,当代的九江,也从不缺少商战.九江家电市场比较有竞争力的零售卖场有:国美、苏宁、先达和我们新汇通,这种局面的形成,正是市场充分竞争的结果,大家的崛起都是在家电行业快速发展的背景下发展起来的.
九江家电零售业的序幕刚刚拉开,新的精彩正在上演,新汇通在下一轮的竞争中会以加强核心竞争力打造有利地位.