解读苹果式营销

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20世纪七八十年代,苹果公司曾辉煌一时,风光无限.但在微软推出Windows操作系统后,苹果电脑就退居二线,成为一些在图形、音频方面有专业需求的用户的选择.90年代末期乔布斯重返苹果之后,大力调整产品开发与营销策略,公司迅速走出泥潭,创造了举世皆知的“iPod奇迹”,推出了iPhone、AppleTV等电子消费产品,其市值也由2001年的60亿美元上升到现在的750亿美元.那么,苹果公司是凭借着怎样的营销手法扭转自己命运的呢?

产品营销：用户为本

在现代新竞争格局下,以消费者为本的技术往往会加速新技术的普及.由于具备高超的设计能力,苹果拥有抗衡竞争对手的核心优势.但是,苹果公司并没有把设计摆在第一位,而是把消费者的需求放在第一位.在一切看似复杂的技术面前,苹果公司往往能化繁为简,让消费者轻易使用.在创新时尚的企业文化指引下,苹果公司不再是原来那副特立独行的模样.相反的,更多的苹果人永远会问：我们的产品将给用户提供何种程度的便利?这将对用户有多重要?所以,iPod不是第一个MP3播放器,但它却是第一个最易于使用和具有最“酷”外观的MP3播放器；iPhone更不是第一个智能手机,但它却是最易操作和最受关注的手机.

回顾iPod的历程,苹果也是走过不少弯路,最终还是依靠用户为本的观念使他们走出低谷.苹果公司最初推出的iPod数字音乐播放器是和苹果电脑捆绑销售的,并且只能在Mac系统上使用,使它们成为一种互补品.然而,当时的苹果电脑不但价格高昂,而且市场占有率不高,严重影响消费者的使用.iPod推出第一年,只售出10万台.为此,苹果公司调整了他们的经营策略：一方面是降低产品价格；另一方面是升级产品,使iPod可以支持Windows操作系统,并且不再和苹果机捆绑销售.苹果公司的做法赢得了消费者的支持,市场开始爆发,一年内售出160万台相关产品,较前一年超过10倍的高增长.苹果今年初推出的iPhone之所以在全球掀起关注狂潮,很大程度上也是因为iPhone结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能,相对于当前难操作的智能手机是一次“飞跃”.事实证明,苹果公司以消费者为出发点的产品模式是正确的.

如今,苹果不仅通过多种风格的iPod、AppleTV、iPhone之类的新颖产品向世人显示其卓越的设计能力,而且通过用户为本的观念,它还拥有一个常常被人低估的财富,即苹果忠实的消费群体.这一忠诚的消费群体使得苹果的学习曲线时间短、速度快,让其他公司望尘莫及.

苹果能在营销上屡屡出奇制胜,都是基于能创造出以用户为本的伟大产品.虽然苹果推出的产品也有失败例子,但有高超的技术作为基础,苹果总能很快就从失败中走出来.在操作系统、图形处理、工具软件上,苹果的技术是一流的,而苹果新进入的网络技术和数字技术同样获得了突破,在工业设计和创意上,也是有口皆碑.这是创造伟大产品的基础,也是支撑一个公司成长的核心.

服务营销：集成捆绑

早在20世纪90年代初,当美国大企业普遍严重亏损,市场竞争日趋白热化之时,乔布斯就因苹果公司的转向战略提出“集成经营”的新概念.他一再强调建立“苹果生态联盟系统”,提出要像“生态链”那样集成企业产销群体,充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性.而这个观点为日后iPod的成功奠定了坚实的基础.

iPod的成功除了产品本身的特点以外,还在于其独特的经营模式,即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起,进行捆绑销售.通过iTunes数字音乐管理软件,顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理；而通过iTunes在线音乐商店,顾客拥有了唱片公司授权的5亿多首正版音乐的下载源.

这种捆绑销售的模式也有助于苹果公司实现付费方式的创新.在苹果公司iTunes音乐店成立之前,在线音乐只能通过P2P音乐交换模式进行传输,这曾被唱片公司指责为盗版行为而予以制止.而对于消费者来说,付几十美元买一张CD却往往只喜欢其中的一两首歌实在太不划算.2003年4月,iTunes音乐店率先采取单首歌曲付费下载模式,该模式与P2P最大的区别在于下载的歌曲得到了唱片公司的授权,即苹果公司向唱片公司支付版费（约占单曲价格的60～70%）,然后再向消费者收取每首99美分的下载费用.这种模式实现了唱片公司、音乐商店和消费者之间三赢的格局.如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合网络销售平台,支撑苹果向消费电子公司转型,iPod在美国MP3市场也已经占到65%以上的份额,iTunes更是占据了全球75%的网上付费数字音乐市场.

由于iTunes软件的支持和网上付费音乐下载业务的开展,iPod播放器的销量大增.由此可见,苹果公司通过将产品及其相关后续服务进行捆绑,为顾客提供高度整合的服务产品,并使其价值链得到延伸,扩展了收入来源.

“集成经营”的新经营思维,打破了传统分工理论界限,要求企业经营管理更重于综合和整体分析,从而推进企业经营管理策略不断创新,使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成.企业市场经营是一个集成多方竞争优势,联合多方力量,建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”,这一创新思维是苹果公司经营取胜的根本.

联合营销：资源整合

随着企业多角化战略的不断应用,不同行业的企业往往在目标消费者上出现交叉,对于相同目标的追求成为双方联合营销的基础.在传统业务的基础上,借鉴联合品牌的资源,开发新的收入来源,同时也能够满足消费者潜在的多元需求.联合营销提供了一个高效的沟通桥梁,连接了消费者不同的价值链,帮助品牌建立新型的客户关系.苹果和耐克在推广自我品牌和产品的同时,积极地使用联合营销战略,实现了资源整合和优势互补,成为联合营销的一个新范例.

当耐克旨在为自己的客户消除长跑的寂寞,让跑步的过程变得更加美妙时,苹果公司就已经注意到,在拥有iPod的8000万消费者中,有一半的人是在锻炼身体时使用它.共同的诉求令他们一拍即合,在给各自的客户提供更满意的服务时,联合营销的方式让他们毫无任何障碍地走在了一起.

2006年5月,耐克公司和苹果公司在纽约宣布,两家公司正合作推出一系列“Nike+iPod”的产品,横跨体育、电子消费和娱乐等多个市场.两家公司合作的第一款产品是耐克iPod运动套装.这一套装在耐克的新款Moire运动鞋的鞋底内置了一个传感器,这一传感器能和连接着苹果公司的iPodnano音乐播放器的无线接收器相互通信.这种名为“Nike+iPod运动工具包”的无线系统使耐克生产的鞋类可透过iPod荧幕实时显示运动时间、距离、速度和已消耗卡路里等方面的资讯,同时可透过耳机播放音讯内容.

作为现代人缓解节奏、调节心情的生活方式,运动和音乐之间存在天然的联系,同时满足这两种功能不仅迎合了消费者潜在的需求,还围绕消费者的生活方式建立了固有的品牌联系,只要一想到运动就会联想到耐克,想到苹果ipod.“Nike+iPod”用全新的体验方式,吸引了更多的市场关注度,刺激了消费者的购买.同时在构建全新生活方式的基础上,培育消费者对品牌的长期友好关系和忠诚度.

2006年8月初,苹果又与福特汽车公司、通用汽车公司和日本马自达汽车公司达成合作协议.小小的iPod运用联合营销将这些世界顶尖公司聚在一起,边际效应无限放大的同时,双方都成为大赢家.经过几年的市场发展,iPod的营销渠道已经多元化.而采用联合营销战术以后,iPod已经跨越了行业的界线,与其他国际品牌成为新的组合体.

当两个不同的企业,能够用同一个产品维护各自的老客户,同时又能吸引更多新客户时,其创造的效益往往比两个品牌单独创造的效益之和还要好.而苹果公司正是有效使用了联合营销的种种技巧,实现了品牌1+1>2的效果.