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随着国务院第520号令《地质勘查资质管理条例》的出台,及《地质勘查资质分类分级标准》的颁布,新的管理条例和标准要求,各地勘单位取得地勘资质必须通过IS09000质量管理体系认证,并且对安全体系也提出了明确要求,于是,在各地勘单位中形成了一股质量、环境、职业健康安全三个管理体系认证热潮.
河南省地勘一院2005年已经通过质量管理体系,2008年也开始运行环境和职业健康安全体系,三大体系的运行,在一定程度上提升了单位的管理素质.笔者在参与过程中,深切体会到,
大多数单位在认证的过程中,对认证从满怀热情到拖拉应付,从满怀信任到些许失望,这些凸现了当下质量、环境、职业健康安全三大管理体系认证与实施的“两张皮”现象.
一、管理体系中存在的主要问题
1.体系在一定程度上形似而神非.体系文件基本齐备,但在文件编制过程中缺乏必要的沟通,对编制体系手册的必要性和适宜性认识不足,未认识到手册应有可操作性,并必须结合地勘单位的实际,才能指导体系的运转,才能实施的更有效、更方便,因此,造成文件与实际工作在一定程度上脱节,在某些环节上不但没有起到指导和规范工作的作用,反而为地勘单位工作增加了负担,各地勘单位都有这样的体会.
2.体系运转在一定程度上有所失控,时抓时停.只在软件上做文章,为应付外审就加班加点补材料,上边不检查就有所放松,体系不能正常运转,并且各环节运转不平衡,只有几个环节运转,实际也很难正常运转,因为各环节之间有互补性.此次监审前各公司突击整理补充材料的环节也可以说就是平时我们体系中没有运转的环节.究其原因,是因为各单位还处于被动贯标状态,抓而不紧,有畏难情绪,怕影响“生产任务”,考虑近期行为多于长远发展.
3.管理体系文件与其他形式的企业管理制度并行.目前从多个贯标地勘单位的经验看,管理体系运行质量不高,一个很重要的原因就是存在管理体系文件与其他形式的管理制度并行现象.造成文件并行的主要原因有两方面：一是在贯标初期编制管理体系文件时,对已形成的企业管理制度转换不彻底,出现了新旧文件并存现象；二是在管理体系正常运行后,不是以完善现有的管理体系文件为主,而是不顾现有管理体系文件的规定,以其他形式下发一些新的办法、制度、规定等,导致管理体系文件形同虚设,“两张皮”现象自然就产生了.
4.认证证书成了地勘单位一件华丽的外衣.有章不循,内审走过场,管理评审形式化.管理体系运行领导是重点,而实际中不少企业领导已成为盲点,管理者不被管理,成为局外人,没有形成自我改进创新的机制,管理体系又回到原始人治状态,证书实际上变成了没有真才实学的“假文凭”.
二、针对上述问题应采取的对策
发现问题的过程在一定意义上也是一个进步的过程,只有深入贯彻、深入学习,才能发现问题,从而解决问题.笔者认为,地勘单位的质量、环境和职业健康安全体系均需要在以下方面做进一步的改进：
其一,体系的建立应充分结合地勘单位的特点.在满足标准要求的前提下,充分利用现有的管理方法,将其加以规范或转换,不应机械地去照搬标准条款的要求而另设管理名目,确保体系文件更具有适宜性,从而真正起到指导和控制的作用,避免造成管理上的重复,管理上的重复是造成建立管理体系和实施管理体系“两张皮”的根本原因.
其二,确保文件与制度相一致.管理体系文件是管理体系运行的基础.提高管理体系运行质量,搞好管理体系文件和企业管理制度的一体化非常关键.为确保管理体系文件的有效运行,应专门召开管理评审会议,从最高管理层形成统一意见,所有制度、办法全部按照管理体系文件的形式起草、审核、批准、发布、修改,所有业务过程全部按照管理体系文件的规定执行.并在管理体系内审过程中,一旦发现违反规定现象,一律开出不符合报告,并限期整改.管理体系文件最大优点,一是可以动态管理；二是可以通过管理体系审核,检查执行落实情况.企业应该改变那种认为红头文件形式下发的制度重于管理体系文件的认识.保持管理体系文件的惟一性,排除其他形式文件的干扰,防止“体外循环”,是确保管理体系有效运行的关键.
其三,确保地勘单位工作目标与体系指标相统一.地勘单位作为具有悠久历史的国有地勘单位,在未实施一些管理体系前,已经有了一套运行较成熟的目标和指标管理体系,如绩效考核制度、人事管理制度、质量管理制度、安全生产制度等.特别是绩效考核制度是目前许多国有地勘单位长期以来一直使用的一套行之有效的指标管理手段.从制定程序来看,它是经过充分的策划和逐级审批的；从内容看,它包含了地勘单位生产经营中各个方面的年度目标、指标,当然也包括了质量目标、指标,环境目标、指标,职业健康安全目标、指标；从绩效测量看,业绩考核制度都有定期的详细测量,如季度考评、年中考评、年末考评等.而目前各单位运行的质量、环境和职业健康安全管理体系标准中,也要求在体系实施的过程中,必须制定相应的管理体系目标,如质量目标、环境目标、职业健康安全目标,并要进行分解,对完成情况要定期测量,这与地勘单位已有的业绩考评制度的要求基本相同.因此,地勘单位在贯彻标准管理体系时,可以将已有的业绩考评制度加以规范,与心的管理体系文件相衔接,不应再另搞一套,以免造成目标和指标管理上的重复.
其四,应确保管理评审与日常管理相融合.管理评审是由最高管理者亲自主持的一项工作.对地勘单位而言,作为队长(或院长)应亲自关注这样工作,这项工作开展得是否有效,直接关系到管理体系的运行效果和持续改进的力度.但现在很多地勘单位搞管理评审几乎完全为了满足标准的要求,对持续改进管理体系发挥的作用不大.而造成这种现象的一个很重要原因是管理评审没有和单位日常的管理结合.地勘单位作为特殊的企业,其流动作业时间广,工作点多面广,为保证体系能正常的运作,并适应不断变化的内部和外部的环境,单位总是定期或不定期的召开一些高层会议,如：党政联席会、队长(院长)办公会、生产经营会等.在这些会议上研究的问题主要包括了单位的发展方向、年度计划、市场开拓、设备改造、技术进步、质量安全改进、组织机构变化、人事调整及人才引进等,这些问题基本上也就是管理评审需解决的一些问题,如果平时都能得到及时解决,也就基本达到了管理评审的目的.因此,为了实现管理评审和单位日常管理的一体化,可将这些高层会议加以规范,形成独具特色的管理评审,会收到很好的效果.
其五,应确保持续改进应与质量、环境、职业健康安全活动相结合.持续改进已成为企业发展的动力,是企业不断发展壮大的重要措施,地勘单位也不例外.其实我们一直都在做持续改进工作,只是没有上升到理论的高度去认识和管理,在市场竞争如此激烈的环境中,一个不开展持续改进的企业是不可能生存的.内部持续改进涉及了每个部门、每个岗位、每名员工.大到单位的战略规划、技术改造计划等的制定和实施,小到每项具体工作计划的制定和实施,都包含了持续改进的内容.因此,对持续改进工作企业应在管理体系文件中做出层层规定,明确部门持续改进的职责、规范、改进措施的制定和实施程序,规定改进措施实施效果的测量方法等.另外,作为国有地勘单位,多年来一直开展的QC小组活动,可以作为持续改进工作的一种重要形式,实现持续改进工作的全员参与.
其六,应加强加强对地勘单位职工全员贯标意识的培训.将贯标意识的提高纳入到企业文化建设之中,充分调动地勘单位职工的积极性,激励大家积极投入到体系的运行中来,从而进一步提高地勘单位各项管理水平.
总之,随着地勘单位企业化进程的进一步加快,地勘单位引进这种规范的管理体系来提升管理水平,提高工作效率是非常有必要的.所以,必须充分了解质量、环境、职业健康安全管理体系运行中存在的不足,针对这些不足用不断改进整合管理体系,才能提高管理体系的运行质量,取得事半功倍的效果.