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“这是一个美好的时代,这也是一个混乱的时代；这是智慧的年代.这也是愚蠢的年代等”在大文豪狄更斯的笔下,时代是矛盾而躁动的,特别是已经过去的2008与已经到来的2009,更是如此.如果把这场金融危机比作一场风寒的话,那么全世界各个经济实体都得了重病.作为各个经济实体的一个基本单元,企业也不可避免地深陷这个泥潭.为了应对挑战,越来越多的企业开始把目光投向物流体系的改造.
物流体系改造的必要性
从物流的本源来看,物流被称为企业的第三利润源泉.日本早稻田大学教授西泽修教授在他的著作《物流――降低成本的关键》中谈到,企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化,从第一利润源泉的资源领域,到第二利润源泉的人力领域,再到第三利润源泉的物流领域,每次的转移也伴随着一次危机的发生.虽然这次危机并不因为前两者引起,但是我们可以看到：受消费需求下降等因素的共同影响,企业的产品库存周期延长、库存量上升,资金周转效率降低,企业物流成本显著上升.这些问题都给企业带来了较大的压力或者是危机.而这些都是物流需要思考、解决的问题.
从企业的层面来看,物流成本中的隐性成本并没有得到足够的重视.通常,在企业的生产过程中.随着生产活动的展开,物料也就进入了生产系统.物料的移动伴随着生产活动贯穿整个生产过程的始终.直到成品从生产系统中产出.在这个过程中,人们往往把注意力放在加工环节的改善方面,而实际上在搬运、停滞环节中却隐藏着大量有待挖掘的潜力.如果用数据来量化,从典型机械装配行业的制造周期来看,具体的产品加工仅占5％的时间,而其他物流环节所消耗的时间是95％；关于成本费用比例,据英国《物料搬运百科全书》提供的典型成本分析,工厂内物流成本约占全部制造成本的25％,即1／4左右,这还不包括物料的库存持有成本.因此,企业如果能使物流环节得到改善,将极大地提升产品的竞争力.
从物流本身来看,物流的“流”的功能没有得以发挥.“物流”概念自诞生之日起,核心就是“流”.从企业接收到客户的订单起,一直到物料的采购、接收、生产、成品的配送、分销直至交付给客户,物流贯穿着所有环节的始终.但是,目前,多数企业的物流部门仅仅是管理这一过程的部分环节,比如仓储、运输,基本上只有很少的企业其物流部门能够统管所有环节上的物流活动.造成最终的结果就是：整个物流过程被分解得支离破碎,整体绩效难以考核,总成本无人关注.
物流信息系统建设是入手点
企业物流体系的改造,牵一发而动全身.寻找入手点时需要从以下两个方面进行考虑：
一是物流的绩效与成本管理.物流的绩效与成本管理是企业管理永恒的主题,任何企业都需要关注.目前我们通常看到的问题是,在每个企业中,各式各样的KPI指标、报表等在不断地产生.但是,这些相关的重要信息都没有得到有效的利用.其根源在于KPI指标设置得过细,而物流总成本、总体库存周期、总体服务水平等直接反映企业的整体物流能力,进而影响企业的成本与竞争力的核心指标反而无法突出.
二是物流的过程控制.目前,国内很多企业在物流管理方面还处于手工作坊式的管理阶段,好一点的可以做到对于仓储、运输等关键点的控制,而针对精益制造下的精益物流还处于非常原始的阶段.
物流信息系统建设是企业进行物流体系改造的主要入手点.其目的在于实现物流在整个供应链上的信息交流与共享,而不再是仅仅局限于某个物流环节,从而及时掌握市场需求,以便进行必要的管理、协调和组织工作.
认清需求
处于不同发展阶段的企业,对物流信息系统的建设需求各不相同,这里以A、B、C三家企业为例进行说明.
A企业经营着10000多种不同品种、不同规格、不同保质期、不同存放条件的产品,年销售额达45亿元.随着企业的发展,老板发现,在以前企业经营3000个品种的产品时,可以凭借“人海战术”做到准确、及时的管理.但现在,原有的管理方式差错越来越多,失效产品越来越多,毁损越来越多,库存管理越来越零乱无序,甚至连每月的盘存也很难做到准确.
A企业遇到的情况在国内企业中普遍存在.这类企业多数处于发展初期,基本上没有信息化基础.物流信息化需要的是对物流的流程进行固化.由于自身的管理水平比较原始,管理制度不够规范,选择的是粗放的管理方式.其对于物流信息系统的建设需求在于仓库账务的管理.在目前的市场形势下,不允许企业进行高额的投入,因此,只要在现有进销存软件的基础上完善条形码与扫描系统,就足以取得明显的改善.
作为行业领头羊,B企业对物流非常重视,尤其在实施SAP系统后带来的对提高物流运作水平的期望,给物流运作部门带来不小的压力.对于努力争取成为行业领导者的企业而言,整个管理层认为,物流应当成为其核心能力.所谓“做强后台”,凝聚了高层决策者的期许.然而,有迹象表明,新的物流基地在管理上缺乏创新,仍然沿用了传统平库纸单作业方式管理现代化物流设施,RF系统无法充分发挥价值.形成了新库在成本和服务水平等方面不如老库的现象.
B企业是发展到一定阶段和规模的企业代表.其管理已经有一定的标准,对物流信息系统的需求在于细节的管理与控制,提高具体作业环节的效率,优化的重点在于仓储、运输等局部环节,而不是整体上的优化.比如,在仓库管理系统中自动实现ABC分析并生成对上架有指导意义的策略；实现高位货架拣存分离和自动补货的原则,以保证储位系统优化配置；在目前纸单作业的情况下.应从各个作业环节综合考虑ABC分类和储位优化对作业的指导作用,以降低无效移动,缩短拣配发货时间,提高服务水平,同时降低成本.这些策略的优化与实现,对物流能力与水平的提升起着至关重要的作用.并且,该企业也有较好的信息化基础,这些物流管理功能在SAPERP系统中比较容易实现.
C企业是一家大型制造企业,主要生产成套机械设备,具有较好的信息化基础,ERP与WMS系统都能非常好地发挥效果.该企业的问题在于生产与物料供应的衔接.具体问题表现在,当给一个车间或分厂下达生产任务时,ERP系统根据大致的经验和粗略的产能计算,就可以把生产时间定位在月或者周这样的精度上.但如果要求再深入细节,给出精确度达到天甚至小时的关键工序和关键节点时间,就只能去问生产现场.由于这一约束条件,原料的到货日期、相关配件的完成时间、订单交期、对生产节点时间的要求等衔接不佳,造成物料的供应不畅,需要的物料无法准时到达现场,不需要的物料却在仓库中堆积.
该类企业多数已在每个作业环节实现了比较规范的管理.因此,从整体上考虑进行物流信息系统的优化、整合是他们改变现状的出路.比如,采取整体的协同平台,或者通过开发系统之间的接口软件,来对多个系统进行整合.
以上案例表明,企业,特别是制造业企业在进行物流信息系统建设的过程中,上位管理系统对实现仓储管理的需求主要在于仓储管理精度的要求.而企业处于不同阶段时,上位管理系统在细节管理方面的缺陷也会有不同体现,通常有三种情况：
1、账物相符,对于仓库里的实物进行账务处理：
2、对于仓库进行精细化管理,从管理的精度方面进行过程控制,从成本管理方面对资源配置进行优化；
3、对仓库管理提出更高的要求,超越了仓库的内部管理范围,与其他环节进行协同,如从生产环节的物料拉动扩展到供应商的物料拉动.
以上这些都是在现实中常见的物流管理问题.而解决之道不仅在于选择适用的软件产品、进行业务流程再造等,更需要把管理存在的缺陷与信息系统的再造结合起来,准确找到两者之间的有机结合点.
解决之道
在经济危机形势下,企业在经营、管理上减少投入是必然的,但减少投入并不意味着降低信息系统的效率.企业更多地要从自身实际情况出发,量力而行,对系统进行持续改进,用最小的投入获取最大的回报.信息系统建设必须坚持一个基本原则：合适最好、循序渐进、与时俱进.从技术的角度讲,物流信息技术没有最好的,合适的就是最好的.企业可以采取自主研发、外部合作等多种手段得到适用的物流信息系统.
总体来看,信息技术的应用是提高物流运作效率、降低运作成本的重要途径和方法,但是必须避免信息技术的滥用与误用.虽然信息技术是物流优化运行的重要技术手段,但绝对不是唯一的手段和工具.如果将信息技术崇拜化,结果往往是盲目实施不切实际的信息管理系统,使企业花费重金之后,一无所获,甚至新增包袱.信息技术并不是解决企业在物流中遇到的所有问题的灵丹妙药.在供应链业务流程优化之前,在物流操作规范化之前,信息技术不仅不能解决问题,甚至会使问题复杂化.